【編集部注】Eric PaleyはFounder Collectiveのマネージングパートナーである。
スタートアップが失敗する理由は沢山ある。
残念ながら、時間が足りず、お金が足りなくなりました。
残念ながら、顧客は私たちの提供するものにあまり興味を持ちませんでした。
残念ながら、流通チャンネルが経済的に効率的ではありませんでした。
残念ながら、エンジニアリング（マーケティング、セールス、ファイナンスなど）の人選を間違えました。
残念ながら、ぎりぎりまで追い詰められてしまいましたので、これから起死回生の秘策を打つことにしました。
残念ながら、レイオフが士気を損なうと思ったので、あまりにも長期間現金を失い続けてしまいました。
残念ながら、最後の瞬間に条件規定書がご破算になって、お金が足りなくなりました。
残念ながら、私たちはビジネスを救ったであろう重要なアカウントを得ることができませんでした。
残念ながら、私たちはこれまでのあらゆる障害を常に克服して来ていたので、私たちは盲目的に次の障害も克服できると仮定していました。
これらは、私が投資家として聞いたことのある言い訳のほんの一例だ。通常は会社の資金がなくなった直後に聞かされることになる。
スタートアップの命運はどうにもならないときがある。使っているプラットフォームが、あなたの収益の流れを吸い上げることを一方的に決めたとか、国家がアプリを禁止したとかのように。しかし、いくつかの稀な状況を除いて、スタートアップの生死は主に創業者の手に握られている。
スタートアップは単に「お金が足りなくなる」のではない。そうではなく、彼らはお金がある間に、問題に対処することをずっと怠っていたのだ。失敗が先に起きるのではない。創業者が手遅れになるまで問題を自己正当化し続け、最も深刻な課題に対処するのを避けたときに失敗は起きる。
上記の問題のほとんどは、失敗した企業にだけではなく、成功したすべての企業にも、いずれかの時点で存在しているものだ。成功するか失敗するかの違いは、スタートアップがいかに迅速に問題に取り組めるかにかかっている。問題に早期に取り組むことで、スタートアップは進んで行く。問題が存在しないと自己正当化すれば、あなたのスタートアップもいずれ打ちひしがれた死体として転がるだけのことだ。
なぜ私たちは自己正当化するのか
創業者たちは、その意志にそって世界を変革し、皆を驚嘆させる。彼らが成功できる理由の一部は、ほとんどの人が気が付く前に未来を見ることができ、未来をデザインできる、うらやましいほどの想像力を持っていることによっている。これは強みだが、大きな弱点でもあるのだ。
成功した創始者は、未来を発明していることと、その未来が確実に到来するかどうかの間の矛盾に、うまく折り合いを付ける必要がある。創業者が何かが真であることを望んだからといって、そうなるわけではない。また創業者が一度正しかったからといって（「シリーズAをクローズするまでには私たちは30のVCに”No”を突きつけられました…」）、再び創業者が正しく成し遂げられるとは限らない（「…なので、シリーズBへ向けての拒絶反応たちを、私たちは打ち破っていく必要があります」）。
自己正当化は、成功を妨げる障壁を積極的に取り除いて行くべき道に立ちふさがる疫病である。
創業者は天を眺める目と、地にしっかりとついた脚を持つ必要がある。彼らは一気に未来を想像し、世界（顧客、従業員、応募者、投資家）がそのビジョンにどのように反応しているのかを、積極的に研究する必要がある。しかし残念なことに、ビジョナリーであることが、創業者自身に、現実を自己正当化で歪曲させて眺めるように誘惑するのだ。
自己正当化の兆候
自己正当化を見分ける最良の方法は、創業者が真剣に問題の答を探しているのか、それとも問題がなぜ重要でないのかを素早く説明して済ませようとしているのかを見ることだ。
自己正当化に陥る創業者たちは「 5つのWhy 」を使用して、なぜ否定的なデータが自分のスタートアップに当てはまらないのかを説明しようとする。一方賢明な創始者は、得られた事実にどのように対応しようかと努力を重ねるのだ。
対象分野や機能に深い専門知識を持つ人に出会った時、自己正当化した創業者はその人に話すのをやめ、その人からの入力が自分には関係ない理由を主張する。真剣な創業者なら、熱心に打ち合わせの場を設けようとする。そうした創業者は、その専門家の意見には賛同しないかもしれないが、その人の専門的な情報を掘り出すことにはオープンに臨むのだ。この分野の他の企業は何故その決断を下したのか？問題Xについて話すべき、最良の3人は誰か？優れたCEOは、企業が障壁を克服するのを助けることができる洞察を持っている人を、常に探し求めている。
自己正当化した創業者は、ある問題に対するアプローチをする際に、競合相手のものを模倣する傾向がある。たとえ、その競合相手がそれほど素晴らしい成功を収めていなかったとしても。真実に焦点を当てた業者は、競合他社の顧客を探し出して、彼らがなぜそんなにうまくやれているのかを調べようとする。
ベンチャー業界の不均衡なインセンティブも、創業者の自己正当化の傾向に寄与する。順調な成長を続けていて、ベンチャーキャピタルからの資金調達を考えている企業たちは、指数関数的カーブを描いて成長するためにビジネスに積極的に投資すべき理由を自己正当化する ―― たとえその成長曲線を確率を支持する証拠が乏しくとも。そうすることによって、これらの創業者たちは、彼らの前にあるデータを無視し、引き返すことが難しい自己正当化への道を歩み始める。
問題に立ち向かえ
スタートアップの失敗を外部要因のせいにしたくなる気持ちは理解できる。しかしその成功も失敗も、ほとんどは創業者の選んだ（もしくは選ばなかった）決定の結果なのだ。どんなスタートアップも、成功へ向かう道の上で、大きなチャレンジに出会う。スタートアップたちがこれらのチャレンジに対処する（あるいは予測する）スピードが、その結果を左右する。自己正当化は、成功を妨げる障壁を積極的に取り除いて行くべき道に立ちふさがる疫病である。ほとんどの創業者たちは、時間切れになってようやく自己正当化に気が付く。しかしそれでは遅すぎるのだ。
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（翻訳：sako）
