本日（米国時間5月5日）、サービスマーケットプレイスであるThumbtack が、サンフランシスコのイベントスペースに最高のギグエコノミーワーカー300人を集めて、小さな会議を開催した（ギグエコノミーとはインターネットを介して一時的な仕事を請負う労働形態のこと）。
ほぼ10歳になるこの企業にとって、このイベントは新しい機能の紹介や、週の頭に行われたブランドの再デザインについての説明を行うためのものだった。米国内の各地から自腹で参加したサービスプロフェッショナルたちに加えて、同社のトップエグゼクティブたちも参加した。
それはThimbtack が消費者向けのサービスマーケットプレイスの1つとなるために取った長い道のりの最新の1歩だった。
2008年といえば、世界的な金融危機が米国の経済を引き裂き始めたところだった。ThumbtackやTaskRabbit のような企業の起業家たちは、既に可能性に向けて必死に努力していた。
これが現在、ギグエコノミー として知られているものの始まりだった。ThumbtackとTaskRabbitに加えて、Handy 、Zaarly などの若い企業たちが、サービスの買い手と売り手のための、より良いマーケットプレイスの開拓を試み始めた。結果的に彼らの始めたタイミングは、先見性のあるものだった。
雪の多いボストン の2008年の冬、Kevin Busque と彼の妻Leahは、やがてTaskRabbitという名前になるマーケットプレイスRunMyErrand（私の用足し）を開発していた、ドッグフードを買うために雪道の中を苦労して出歩かなくても良いようにしたいというのが動機である。
一方、サンフランシスコでは、両親がLogitech の創業者である若き起業家Marco Zappacosta が、仲間の共同創業者たちと共に、プロフェッショナルサービスのためのマーケットプレイスであるThumbtackを、彼らがシェアしていた自宅兼事務所で立ち上げていた。
これらの起業家たちがカリフォルニア北部で事業を開始したとき（ちょうどGoogle やSalesforce.comのような企業への投資を経て、裕福になった後援者たちによる、テクノロジールネッサンスの初期段階だった）、米国の他の地域は苦しみ始めていた。
2008年から2010年までの2年間で、アメリカの失業率は倍増し 、5％から10％に上昇した。銀行、保険会社、不動産業者、請負業者、開発業者、小売業者のすべてが縮小したため、プロフェッショナルサービスを提供する人たちは特に深刻な打撃を受けた。最悪なローンや投機的な不動産市場の下で経済が崩壊したために、企業が大規模なレイオフを行っていた。
Thumbtackの創業者たちは、13億ドルの評価額を手に入れ、最後に行った1億ドル以上の資金調達ラウンドにたどり着くまでには、数々の困難を味わった。「チームのことで本当に印象的だったことの1つは、彼らがとても痩せていたことですね。その頃には自宅は出ていましたが、それでも彼らはまだ一緒に食事を作っていました」と語るのは、同社の最も初期の投資家の1人で、数十億ドル規模のベンチャーファームであるFounders Fundのパートナーを務めるCyan Banisterだ。
「 彼らが実際にお金を使っていたのは食べ物だけでした…そうした点が彼らが贅沢ではなかった事を示すのですが、とにかく使う1ドル1ドルに対して彼らは目的を厳しく吟味していたのです」とBanisterは語った。「彼らは基本的に仕事場で眠り、ソファーの下に転がっているという、典型的なスタートアップストーリーを体現していたのです。最初の何年かはほとんど変わりがありませんでした、私たちはCraigslist（有名な汎用マッチング掲示板サービス）を真似しながら、徐々に注目を集めて行きました」。
Craigslist をより強力にして、マーケットプレイスモデルで置き換えていくというアイデアは、Thumbtackの最も初期の投資家かつ擁護者であり、連続起業家であり、そしてエンジェル投資家でもあるJason Calcanisにアピールした。
ThumbtackのCEO Marco Zappacosta
「Marcoが私にThumbtackを見せてくれた日を、まるで昨日のように覚えています。これを見た私はこう尋ねました『で、何故これを作ったの？』と。それに彼はこう答えたのです『まあ、何かを探しにCraigslistに行ったとしますよね、それが全く運任せだってことはご存じだと思います。投稿してもどうなるかわからない。投稿を読んでも、その人が一体いい人なのか悪い人なのかも良くわからない。レビューがないのですから』」とCalanisは言った。「彼 はディレクトリを作っていました。それは現在のアプリで目にするようなワークフローではありませんでしたね、それが変わったのは確か3年目でした。しかし最初の3年間は、彼はディレクトリを作っていたのです。そして、彼は私に人物写真、提供しているサービス、人物紹介が掲載されたディレクトリのページを見せました」。
最初の3年間は、サービスベンダーのリスト作りに費やされていたのだ。これらのベンダーは住所の実在、免許の所有、そしてある種のサービスを必要としている人たち向けの保険加入済であることが確認されていた。Calcanisにとっては、それらの3つの項目が確認されていることが、取引を検証し最初の投資の銃爪を引くために必要なことだった。
「それが、私のエンジェル投資に対する個人的理論が完成した瞬間でした」とCalcanisは語る。
「マーケット至上主義の人もいます、また特定の年代や、文化的集団に対して投資しようとする人もいます、移民の子らとかスタンフォードの学生とか、何でも。私の場合は単に『本当に興味深いプロダクトを作ることができますか？検討しているプロダクトについて決定したことは何ですか？』という問いかけです。そして、私たちがそうした決定事項について議論している際に、相手が世界のためにこのプロダクトを作るべき人間であるかどうかを感じられるか否かなのです。ちょうど、私がMarcoの頭上に大きな看板が浮き上がるような気がしたようなものです。そこにはこう書かれていました『勝者！勝者！勝者！』と」。
確かに、Zappacostaと彼の会社は現在、非公開企業として、成功した10年目を迎えようとしているようだ。Thumbtackは2019年までに黒字に転換する予定であり、過去6ヶ月間に多数の新製品を投入してきた。
彼らの命題は、顧客が求める可能性のある、あらゆるサービスのリストを米国のあらゆる場所で提供するプロダクトを開発するという、一般通念からすると途方もないものだった。HandyやTaskRabbit などの他の企業は、家庭向けの用途に集中していた。しかしThumbtackでは（良いコミュニティの掲示板がそうであるように）、利用者はあらゆるものに関する投稿を目にすることが可能である。たとえば修理工から気功のレッスンやマジシャン、そしてミュージシャンなども、家庭の修繕サービスと共に見ることができて、いまやリストは膨大なものとなっている。
「面白いことに、私たちが昔書いたビジネスプランとドキュメントがあるのですが、私たちがその時にアウトラインを考えたビジョンは、現在社会で求められているものと非常に似通っているのです。その当時私たちは、周囲を素直に眺めてこう考えたのです『私たちは膨大な数の人たちに影響を及ぼす問題を解決したいと思っている。地元のサービスデータベースはとても非効率的だ。頼りになって信頼できる人材を適切な価格でみつけることは本当に困難なのだ』」と同社の共同創業者であるSander Danielsは語った。
「プロフェッショナルにとって最大の関心事は『次はどこでお金を稼ぐことができるのか？、次はどうやって家族のために食べ物を食卓の上に並べれば良いのか？』なのです。そこで私たちは『これこそがリアルな問題だ。これらの人びとをテクノロジーで結びつけられたらどうだろう？周りを見回すと、Amazon、Ebay、Alibabaのようなプロダクトのための世界的マーケットプレイスが既に存在している。それならサービスのための世界的マーケットプレイスが存在しても良いのでは？』と考えたのです。 その時に、そんな事を言うのはまるで狂ったように聞こえましたし、今でもそうです。しかしそれこそが私たちの実現したかったことなのです」。
Danielsは、同社が製品の方向性、マネタイズの方法、そして発生する問題に対処するためにやり方を修正してきたことは認めたが、そのビジョンは変わっていないと述べた。
一方、マーケットの他のスタートアップたちは、焦点をシフトしている。実際に、Handyはよりプロフェッショナルなサービスモデルに移行し、TaskRabbitはIkeaによって買収されたため 、Thumbtackはその独立性を活かし、サービス提供者と顧客のマッチングをより簡単にする自動化ツールの提供によってそのマーケットプレイスを強化することに賭けることにした。
昨年末には、同社は顧客の要求に対してサービス候補を自動的に選び出してくれるツールを立ち上げた 。サービスプロバイダーたちは、顧客が同社のアプリやウェブサイト上で行う検索に対して生み出されたきっかけに対して支払いを行う（訳注：具体的には発行した見積に対して、具体的なコンタクトが顧客側からきたときに1度だけ支払いが発生する、見積の発行自身は無料で、見積後の最初のコンタクト以降のメッセージのやりとりなども無料である）。
Thumbtackは、約1000の専門分野に広がるサービスプロバイダーが提供する、年間およそ10億ドルのビジネスを処理している。
いまや、消費者側のマッチング機能がアップグレードされつつある。今月初めに、同社は（そのウェブサイトとモバイルアプリの新しい外観と共に）Instant Resultsを公開した。これはその20万人のサービスプロフェッショナルの中から最もサービスの要求に対応する30人のプロフェッショナルを選び出すというものである。Zappacostaによれば、それは様々なサイトの上で、最高に評価されたプロフェッショナルたちだということだ。次に大きな規模を持つ、競合相手であるYelp は、年に11万5000件の登録がある。Thumbtackのプロフェッショナルたちは90日単位で区切られている。
価格、場所、ツール、そしてスケジュールでフィルタリングすることで、米国内の誰もがニーズに合ったサービスを見つけることができる。これは、異なる職種にわたり9年間におよそ2500万件のサービスリクエストを処理してきた結果の集大成である。
“buy”（購入）と”sell”（販売）のタブがあった最初のバージョンのThumbtackから、ここに至るまでは長い道のりだった（その頃”buy”サイドではローカルサービスを依頼することが可能で、”sell”サイドではその提供をすることが可能だった）。
「非常に早い時期から…デザインは、ビジネスリスティングディレクトリの従来のモデルを超えて繰り返し改善されてきました。そこでは、消費者が探しているサービスを私たちに伝えることが可能で、私たちはそれを受けて適切な人を探して紹介するのです」とDanielsは言う。「この見積もり依頼の機能は、プロダクトの最初のバージョンから組み込まれてはいました。しかしそれを使おうとしてもあまり上手く働きませんでした。当時はプラットフォームが接続してくれる先のビジネスはありませんでした。沢山のバグがあったと確信していますが、もちろんUIとUXも最悪でした。それが少くとも私が覚えている最初のバージョンです」。
それは最悪だったかもしれないが、120万ドルのエンジェルラウンドを行う程度には魅力的だった。単にプロダクトを開発するためには十分だったのだ。この100万ドル投資は、ベンチャーキャピタルが他の投資家たちと同様に一斉に手を引いた米国の景気後退による「核の冬」の間、会社を生き延びさせた。
「シリーズAラウンドで投資してくれる人たちを探そうと、私たちはひたすら歩き回っていました」とDanielsは語った。「それは会社にとって極めて厳しい時期でした。誰も私たちに投資しようとしなかったので、ほとんどビジネスも終わりかけていたのです」。
これは同社が収益化を始める前の期間の話である、このとき同社は4つの収益モデルを実験しており最終的に最も優れていた収益モデルを選んだ。最初はサービスは無料で、その後ゆっくりと手数料モデルに移行したのだ。その後、同社はサブスクリプションモデルへと移行した。サービスプロバイダーはThumbtackによってもたらされたきっかけに対して、一定の金額を支払うことになった。
「私たちはループを閉じることができませんでした」とDanielsは語った。「手数料モデルが上手く行くには、誰が、いつ、幾らで仕事を請け負ってくれるかがわからなければなりません。こうした情報を収集する方法には、いくつかありますが、最良の方法はプラットフォーム上で支払いを行ってもらうことでしょう。実際2011年と2012年にはプラットフォームに支払い機能を入れました。相当な取引量がありましたが、それぞれ18ヵ月後、そして24カ月後までにはそれらのやりかたを止めることにしました。結局手数料で稼ぐという方法への見切りを付けてしまったということでしょうかね」。
Thumbtackはその骨格を作ることに苦労していたが、その一方でTwitter、Facebook、Pinterestは現金をかき集めていた。創業者たちも同じようなやり方でマーケットにアクセスできると考えていたが、投資家たちは広告ではなく取引が必要な消費者向けのビジネスには興味を持っていなかった。ユーザー生成コンテンツ（UGC）とソーシャルメディアは大流行していたが、Uber とLyft を除いて、マーケットプレイスモデルに対する裁定はまだ下っていなかったのだ。
「その当時、FacebookでもTwitterでもPinterestでもなかった私たちの会社にとって、少くともマネタイズが可能であることを示す、何らかの収益が必要とされていたのです」とDanielsは語る。「私たちは膨大な数のプロフェッショナルに登録してもらう方法を見出し、顧客もまたプラットフォームにやって来るようになりました。これは本当に有望であることを示すサインでした。私たちは『やった、人気が出てきたぞ。本当に収益を挙げられるようになりそうだ』と喜びました。しかし、私たちの経験不足、収益モデルの欠如、おそらくたくさんの理由から、私たちにお金を払おうとするひとはいませんでした」。
Danielsによれば、同社は2011年の秋までは収益モデルに注力していなかった。その後、拒絶に続く拒絶を受け続けて、創業者たちは心配をし始めた。「私たちときたら『うわっ大変だ！』と叫んで、2009年11月には収益化のための様々なテストを始めました、なにしろこの先お金を稼ぐことができないかもしれないのです。すぐにでも請求書に対する支払いを行うための資金を調達する必要があったのです」とDanielsは振り返った。
もう少しで壁に激突しそうになった経験は、会社を恐怖のどん底に突き落とした。彼らはJavelinからの投資をなんとか引き込むことに成功したが、創業者たちは資本注入の有無にかかわらず、ビジネスを機能させるためには適切な収益を見出す必要があると思い知った。一連の検討の末に、彼らは35万ドルを事業継続のためのマジックナンバーとして設定した。
「それが私たちが目指す目標基準でした」とDaniels。「私たちが積極的に様々な収益モデルを試したのはこの期間です。そして最終的に、見積の反応に対して課金することにしました。その期間の終わりにSequoiaが投資し、突如プロフェッショナルの供給と消費者の需要と収益のモデルがすべて一緒になって再び（今度は良い意味で）『うわっ大変だ！』となったわけです」”
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適切なビジネスモデルを見つけることは、会社が実を結ばずに終わることから救うための1つの手段だったが、それ以外にも少なくとも論理的に思えるアイデアが1つ存在していた。それは家庭向けの修繕とサービス以外のものにも目を向けるべき、というものだった。
同社の家庭部門は、Google向けにサービスの検索優先度を挙げて、結果を出す技術を習得した企業との競争が激しくなっていた。Danielsによれば、同社は当初家庭部門では全く競争できなかった。
「それが…全くの偶然だったのですが、私たちと同じくらい開発が進んでいて成熟していたイベント企業が存在していなかったのです」とDanielsは語る。「私たちはイベントカテゴリーでは人気が出ました。1000にも及ぶカテゴリーを扱うという戦略的決定のお陰ではありますが、過去5年にわたって私たちが国内で確かに大手イベントサービスプロバイダーの1つであったことは偶然の賜物でした。棚ぼたとまでは言いたくないのですが、私たちはこうして競争の激しくない分野に出会い、十分に競争力を持ちビジネスを育てることができたのです。
単一のカテゴリーや単一の場所でのビジネス構築を狙うのではなく、地理的にもサービス的にも幅広いものを目指すことで、Zappacostaと会社が受け入れられるのには長い時間が掛かることになった、しかし一度成長を始めた際には、遥かに広いスタンスと豊かなデータベースを持つこととなった。
「無邪気さと夢見がちな野心から、私たちはこれらをやり遂げようとしているのです。本当にそれ以上の戦略も複雑さもなかったのです」とDanielsは語る。「対象を広げることを決心したとき、私たちは荒野をさまよっていました。それまでに、これほどのことをしたことはなかったのです」。
同社の観点からみたときに、外界（および潜在的な投資家たち）がそのアプローチについて把握していなかった2つの点が存在していた。1つ目は、完璧なプロダクトを出せば単一のカテゴリではより競争力があった可能性もあるものの、完璧ではなくとも十分に良いプロダクトなら、当時マーケットに存在していた酷いUXの製品よりもましだという点だ。「この十分に良いプロダクトでも大企業を作り上げることは可能です、時間とともにより良いものへとどんどん改善して行けば良いのですから」とDanielsは語る。
2番目の点は、対象を広げることで、1つのカテゴリを対象にしているだけでは決してThumbtackの対象にはならなかったようなものも扱えるようになるということだ。カーペットクリーニングから引越しサービス、家の清掃から、パーティ用のバウンスハウスレンタル（バウンスハウスというのは空気を注入して中で跳ねたりすることのできる大きな仕掛け）至るまで、あらゆるものの組み合わせ販売とアップグレード販売が、より多くの繰り返し利用の機会をもたらした。
繰り返し利用が意味することは、一度に必要なサービス従事者がより沢山必要になるということである。そのとき失業率はまだ歴史的な高水準で推移していた。2011年でさえ、失業率は依然として高いままであったし、2013年までに、失業者数が確実に減ることはなかった。
こうしたギグエコノミーの仕事が、この先変化する時代と足並みを揃えて行くことができるのかどうかには疑問が出されている。失業率が景気後退前の水準に戻った今、果たして人びとは健康保険も退職金もない仕事で働き続けたいものだろうか？だがThumbtackプラットフォームが成長を続け、UberとLyftが減速の兆候を見せないことから、その答は「はい」であるように思える。
「その当時の、そして今も残る私の最大の情熱の1つは、ソフトウェアがどのように、意味のある働き方を生み出すことができるかということに対する興味です」とBanisterはThumbtackの取引に関して語った。「それこそが私が探している基準なのです、つまり、それによって人びとが仕事を見つける方法は変化するのでしょうか？ なぜなら私は、現在手にしているプラットフォームを使って、私たちは仕事を創出できる、そしてこれまで存在していなかった種類の仕事をも創出することができると信じているのです」。
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