タグ: Lyft

Lyftがカリフォルニア州で自動運転車の路上テストを再開

Lyft（リフト）の自動運転車両部門は、新型コロナウイルス（COVID-19）パンデミックで数カ月間中止していたカリフォルニア州での公道試験を再開させた。

Lyftのレベル5プログラムチームは6月30日、自動走行車両の一部がパロアルトの公道と同社のテストトラックに戻ると明らかにした。パロアルトの同社従業員に乗車を提供するパイロットプログラムはまだ再開させていない。

テスト再開にあたっては、個人用防護具の活用や表面のクリーニングなどCDC（米疾病予防管理センター）のガイドラインに沿っているとLyftは話した。同社はまた、新型コロナ感染拡大を予防するための追加の安全策も取っている。各自動走行車両には、乗り込むオペレーター2人の間にパーテーションを設置している。オペレーターはフェイスシールドを着用しなければならず、体温も報告する。そしてオペレーターは2週間同じペアを組む。

Lyftのレベル5プログラムは2017年7月に立ち上がったが、カリフォルニアの公道でのテストは2018年11月まで始まらなかった。レベル5はSAEの自動運転レベルで、あらゆる状況で自動運転できることを意味する。Lyftはその後、テストプログラムと車両を展開した。2019年後半までの四半期の自動走行マイル数は、その6カ月前の四半期の4倍超になった。

カリフォルニア州で自動運転車両を管轄する同州車両管理局によると、Lyftは2019年に同州の公道で自動運転車両19台をテストした。2018年12月から2019年11月までの期間に稼働した19台は、自動運転モードで計4万3000マイル（約6万9000km）走行した、と同社が2月に発表した年間レポートにある。同様のテストを展開しているArgo AI（アルゴAI）、Cruise（クルーズ）、Waymo（ウェイモ）に比べるとその数字はかなり小さいが、Lyftのプログラムにおいては進展となる。

Lyftはシミュレーションで路上テストを補い、新型コロナによる一時停止期間中はそれまで以上にシミュレーションに頼った。そしてカリフォルニア州が規制を緩和し、経済を再開させていても、引き続きシミュレーションを活用する。

6月30日に掲載された同社レベル5プロジェクトのエンジニアリング担当ディレクター、Robert Morgan（ロバート・モーガン）氏と、プロダクトマネジメント担当のディレクター、Sameer Qureshi（サミア・クレシ）氏によるブログによると、シミュレーションはコントロールや同時再現性、安全性をさらに高めるのに費用対効果が高い方法だ。2人は、シミュレーションによりレベル5のチームが車両を使ったり、従業員がデスクを離れたりすることなく、そしてここ数カ月は自宅を離れることなくテストできた、と話した。レベル5部門はロンドン、ミュンヘン、米国に従業員400人超を抱える。

自動走行車両テクノロジー開発でのシミュレーション活用は、この業界では確立されたツールだ。シミュレーションを改善するために活用しているデータへのLyftのアプローチは競合相手と大きく異なる。Lyftはシミュレーションテストや3Dマップ作成、人間の運転パターンの理解のために、配車サービスアプリのドライバーから収集したデータ（未訳記事）を使っている。

レベル5プログラムは、長期リースの代替としてドライバーがプラットフォーム上で車をレンタルできる同社のExpress Driveプログラムで使っている何台かの車両からデータを集めている。

画像クレジット: Lyft

[原文へ]

（翻訳：Mizoguchi）

Lyftがプラットフォームの全車両を2030年までに電気自動車にすると約束

Lyft（リフト）は米国時間6月17日、同社のプラットフォーム上のすべての車、トラック、SUVを2030年までに電動もしくは他のゼロエミッション技術を活用したものにすると明らかにした。このためには同社はドライバーがガソリン車からEVに移行するよう誘導する必要がある。

環境防衛基金（EDF）やほかのパートナーの支援を得ながらLyftは複数のプログラムで取り組みを展開する。ここには、同社の自動走行車両、ライドシェアドライバー向けのExpress Driveレンタカーパートナープログラム、消費者向けのレンタカー、Lyftアプリでドライバーが使う専用車が含まれる。専用車部門は巧妙なものだ。

Lyftの目標達成を難しくする要注意点がある。同社は、ドライバーが電気自動車を持っていなかったらLyftプラットフォームを使うことができないようにするつもりはなく「そうした条件が必要とは思わない」とTechCrunchに語った。つまりLyftはドライバーがそうしたくなるよう、電気自動車への移行を魅力的なものにしなければならない。

「目標を達成するためにインセンティブを提供したりする計画はない」ともLyftは語った。「我々はドライバーがインセンティブ基金にアクセスするよう積極的に促進する」と広報担当は述べた。「もし政策立案者たちが今後数年間協力すれば、電気自動車は5年以内にコスト面でガソリン車と同等となるはずだ」。

競合相手や政策立案者、自動車業界の電動化への移行を推進するためにLyftは自社プラットフォームのスケール展開を活用する計画だ、と同社創業者で代表取締役のJohn Zimmer（ジョン・ジマー）氏は6月17日の記者会見で述べた。

「Lyftは創業8年で、これまでの時間の大半は社の生き残りやLyftが影響を及ぼしうる存在になることに費やされてきた。そしていま我々はリードする立場になり、責任を感じている」。

2030年までの達成という目標に向け、同社は2つの大きな問題に直面している。電気自動車はガソリンで動く大半の乗用車、トラック、SUVよりも高価だ。また電気自動車の充電インフラは広く普及していなかったり、ライドシェア用に最適化されていない。Lyftは目標を達成するためにEDFやほかの環境リーダーのロビー活動力に頼ることになる。

ドライバーの電動への移行サポートにはポリシーロードマップの促進やツール開発が含まれるとするが、詳細は6月17日に発表された「ゼロエミッションへの道のり白書」に書かれている。

Lyftはまた、気候グループのEV100イニシアチブにも加わった。そして電気自動車への移行の加速と「電動乗り物による輸送を2030年までにニュー・ノーマルにする」ことを約束している企業グループとコラボするとも話した。

画像クレジット: Lyudinka / Getty Images

[原文へ]

（翻訳：Mizoguchi）

人気C向けアプリはいかにして初期ユーザー1000人を獲得したのか？

【編集部注】本稿は米国スタートアップやテクノロジー、ビジネスに関する話題を解説するポッドキャスト「Off Topic」が投稿したnote記事の転載だ。

こんにちは、宮武（@tmiyatake1）です。これまで日本のVCで米国を拠点にキャピタリストとして働いてきて、現在は、LAにあるスタートアップでCOOをしています。Off Topicでは、D2C企業の話や最新テックニュースの解説をしているポッドキャストもやってます。まだ購読されてない方はチェックしてみてください！

はじめに

元Airbnbのグロース担当のLenny Rachitskyさ（レニー・ラチツキー）さん「How the biggest consumer apps got their first 1,000 users」の記事を直接許可を頂き翻訳しました。レニーさんのコンテンツをもっと読みたい方はぜひ彼のメルマガにご登録ください！Lennyさんの「マーケットプレイスの作り方」の翻訳もしていますので、そちらも気になった方はご一読ください！

C向けサービスがいかにして最初の1000人を獲得するかしっかりまとまってる記事は意外とありませんでした。レニーさんの記事は、実際に創業者のヒアリングを行い、過去インタビューを遡り、Twitterで質問したりした事実に基づく濃密なレポートです。UberやTikTok、Tinder、最近話題のSuperhumanなどの著名スタートアップの学びをシェアしたいと思います。

サマリー

  1. C向けの初期グロースは7つの戦略に分けられる
  2. Product HuntやPinterestは複数使ったが、ほとんどのスタートアップは1つの戦略で成長する。3つ以上使って成功した事例は今のところ見てない
  3. 一番人気な戦略はオンラインでもオフラインでも直接ユーザーに行くこと。スケールしないことをやろう
  4. 戦略を実行するために、ターゲット層を狭く定義づけることが大事
  5. 最初の1000人の獲得と1万人までの獲得方法は変わる

初期ユーザー獲得戦略は以下の7つの戦略となる。

  1. オフラインで直接ユーザーと会う
  2. オンラインで直接ユーザーと会う
  3. 友達を招待する
  4. 取り残されることへの恐れ（FOMO）を作ること
  5. インフルエンサーを活用
  6. PR・メディアを活用
  7. コミュニティを作る

1. オフラインで直接ユーザーと会う

Key Question
初期ターゲットユーザーは誰で、どのオフラインの場所で集まっている？

■大学キャンパス
Tinder：創業メンバーのWhitney WolfeとJustin Mateenは南カリフォルニア大学で走り回ってフラタニティとソロリティでTinderを紹介してた。ほかの独身の人とつながれる、そして自分に興味があるかを知りたいニーズに合わせられたのでバイラルになった（Jeff Morris Jr.氏）。

DoorDash：初期バージョンはpaloaltodelivery.comと言うサイトでパロアルトのレストランメニューにPDFが載っていただけ。社長のTonyとDoorDashチームはチラシを印刷してスタンフォード大学でバラまいた。6ドルのデリバリーフィーで需要があるかを知りたかった。単純にPDFメニューのサイトとチラシで始まっただけ（Micah Moreau氏）。

■スタートアップのオフィス、駅や交通ハブ
Lyft：周りのスタートアップの各社にドアノックをして、無料でカップケーキやドーナッツと一緒にLyftの無料クーポンを渡していた（Emily Castor氏とBenjamin Lauzier氏）。
Uber：Streetチームをかなり使った。SF内の各Caltrain（カルトレイン、郊外向けの通勤列車）駅に行ってリファラルコードをばらまいていた。元CEOのTravisさん自身がTwitter本社に行ってリファラルコードを従業員にばらまいていたと。これが後ほどUberのグローバルアンバサダープログラムとなった（Andrew Chen氏）。

■ショッピングモール
Snapchat：CEOのEvanは一人ひとりに見せ始めて、使い方を教えたり、なぜ面白いかを説明した。アプリのダウンロードまで彼が代わりにやってあげていた。ユーザー獲得のために何でもやった。ショッピングモールに行ってSnapchatのチラシもばらまいてた。ショッピングモールで「消える写真を送ってみたいか？」と聞いて、よく断られてた（Billy Gallagher氏、How to Turn Down a Billion Dollars, The Snapchat Storyより）。

■近所のHOA（Home Owner Association、管理組合）
Nextdoor：当時は創業チームは近所のSNSのコンセプトを受けれて検証してくれる場所を探さないと意味がないとわかっていた。どの場所を選ぶかが重要だった。その場所はLorelei（ローレライ）だった。小さく親密なコミュニティであり、カリフォルニア州で最も古い管理組合がある場所だった。すでにコミュニティ内でコミュニケーションの取り合いをする方法があったのでNextdoorに合うと思った。管理組合の上層部に連絡したら話を聞いてくれた（Sarah Leary氏）。

■クラフトフェア
Etsy：米国中に開催されているクラフトフェアに行くことにした。そこで売り手を探しに行った。売り手は買い手をどうやってサイトに誘導させるのをわかっていたので、売り手を囲い込むのが大事だった（Thales Teixeria氏）。

■アップルストア
Pinterest：正直、かなりヤケクソなことをやってた。家の帰り道のアップルストアに入って置いてあったパソコンをPinterestページを表示するようにした。そしてその後にちょっと後ろのほうに行って「へーこのPinterestと言うサイトはバズっているんだなー」と他の人が聞こえるように言ってました（Ben Silbermann氏）。

2. オンラインで直接ユーザーと会う

Key Question
初期ターゲットユーザーは誰で、オンラインのどこで集まっている？

■Hacker News
Dropbox：CEOのDrewは簡単なプロダクトのデモ動画を2007年4月にHacker Newsに投稿した。そのタイトルは「My YC app: Dropbox – Throw away your USB drive」（僕のYCアプリDropbox：USBドライブを捨てよう）。その動画で初期ユーザーを集めた（John Popel氏）。

■アプリストア
TikTok（Musical.ly）：当時はアプリストアに秘策があった。アプリ名をすごく長くできた。そしてアプリストアの検索エンジンはキーワードよりアプリ名にウェイトをかけるのを知ってた。なので、アプリ名を「make awesome music videos with all kinds of effects for Instagram, Facebook, Messenger」にしたら検索からの流入が入ってきた（Alex Zhu氏）。

ProductHunt：初期3000人はProductHunt初日とその1日、2日後で獲得できた。3000人から2万人ユーザーは初期ユーザーが入っている組織のエヴァンジェリストを探し、1対1の関係性を作った。そして2万人以降はPMのシステム（同僚を紹介するたびに5ドルのクレジット、50ドルぶんまで）で獲得（Shahed Khan氏）。

■既存のオンラインコミュニティ
Netflix：ユーザーとつながるためにCorey Bridgesをユーザー獲得するために採用した。彼はライターとしての才能があった。Coreyが気づいたのはDVDオーナーはネットのウェブフォーラムなどで集まっていたこと。そのコミュニティに入り込もうとした。CoreyはNetflix従業員とは名乗らず、映画好きな人として会話に参加したり、友達を作った。そこで、徐々にコミュニティ内のモデレーターや一番リスペクトされてたユーザーにNetflixと言う素晴らしいサイトを宣伝し始めた。ローンチ前から大きく種まきをしてくれてた（Marc Randolph氏、That Will Never Workより）。

Buffer：最初の9カ月はゲストブログ（自社ではないブログ）に書き続けただけで10万人を獲得できた。徐々に上がった感じだった。9カ月間で約150件投稿した。まったく流入しなかったものもあったし、徐々にしか改善されなかった。最適な投稿頻度を見つけるまで時間がかかった（Leo Widrich氏）。

3. 友達を招待する

Key Question
自分の友達は初期ターゲット層に当てはまるか？当てはまっていれば、サービスに招待したか？

Yelp：初期ユーザーは自分たちのネットワーク（ほぼ元PayPal同僚）を招待して獲得した。自分たちのネットワークに周りの友達を招待するようにお願いした。スタートアップを経験したメンバーが多かったので、お互い助け合うことに慣れてたのでいろいろ招待してくれた。そこだけで1000人ぐらいまで行った。一人のリファラルネットワークを侮らないことが大事で、招待させるインセンティブや方法を考えるのが大事（Russel Simmons氏）。

Lyft：ウェイトリスト制度を始める前には友達へメールにて招待状を送っていた（Emily Castor Warren氏）。

Facebook：Thefacebook.comは2004年2月4日にローンチした。普通の寮で過ごす夜だった。Mark Zuckerbergがサイトを完成させた時に数名の友達に共有した。その友達が学生寮「Kirkland House」に住んでいる300人が入っているオンラインメールリストに送ることをお勧めした。十数名が入って、その時にはすでにほかの寮にサイトの話が回ってた。夜の終わりには部屋にいた人たち全員が登録したユーザー数をひたすら見ていた。24時間以内で1200〜1500人が登録してくれた（Dustin Moskovitz氏、New Yorkerより）

Quora：Quoraは2010年1月にローンチした時のユーザーは主にAdam D’AngeloとCharlie Cheeverの高校・大学時代の友達が集まっていた。そのおかげで初期Quoraの情報を見ると、Cheeverが育ったペンシルベニア州のピッツバーグでのおいしいレストランなどの情報が多かった。サイトに他の人を招待できる機能を入れてユーザーを増やした（Wiredより）。

LinkedIn：LinkedInのCEOであるReid Hoffmanはプロダクトの初期は成功した友達やつながりに入ってもらった。憧れられるブランドを作るには初期ユーザーの質が重要だと理解してた。成功している会社や人ほど常に次の採用する人材を探しているので、成功した人たちを初期から入れてなければ会社は成功しなかった（Keith Rabois氏）。

Slack：ほかの会社で働いている友達に頼み込んで試してもらってフィードバックをもらった。最初の6社から10社はこう言うかたちで獲得した（Stewart Butterfield氏）。

Pinterest：アプリをローンチした時に友達全員にメールした。最初は誰もサービスの良さを理解しなかったが、ある小さいグループだけ使い続けてくれた。それはアーリーアダプターっぽくなく、一緒に育った友達や知り合いだった。彼らは人生の一環として使ってくれて、家や食べ物写真を上げてくれた（Ben Silbermann氏）。

4. 取り残されることへの恐れ(FOMO)を作ること</h2.

Key Question
・ユーザー生成コンテンツ「UGC」に頼るプロダクト？初期コミュニティはキュレーション型にすることを検討するべき
・強い企業価値があるか？その場合はウェイトリストを検討するべき
・ソーシャルなプロダクトか？その場合は既存ユーザーに新規ユーザーの招待させるように検討するべき

■初期コミュニティを制限、キュレーション
Clubhouse：プライベートテストフライトを見てると面白い（Todd Goldberg氏）。

  • キュレーション（クオリティー担保）
  • 制限・招待制（FOMO: Fear of Missing Out）
  • 早い改善とアップデート（アプリストアのレビュープロセスが必要ない）
  • 初期ユーザーは信頼できるネットワークからのリファラル

Instagram：プロトタイプと検証をしてたときにTwitterフォロワーが多い人に渡したのがよかった。しかもそれはある一定のコミュニティでのフォロワー数が重要だった。そのコミュニティはデザイナー、オンラインウェブデザインのコミュニティだった。我々がフォーカスしている写真やビジュアル要素がこのコミュニティに最もアピールすると思った。彼らがTwitterで共有してくれたおかげで、ほかの人たちは「これはいつローンチして、いつ使えるのか？」と聞き始めて、そのタイミングでローンチした（Kevin Systrom氏）。

Pinterest：最初は招待制のコミュニティだった。初期ユーザーはSilbermannが呼びかけたデザインブロガーだった。呼びかけた人たちにはユニークなアイデアとクリエイティブな人たちにしか招待するなと教えた。そうやって2012年まで招待ベースで伸び続けた（Entrepreneurより）。

■事前登録、ウェイトリスト
Mailbox：iPhone用のメール管理アプリのMailboxがリリースされた時にすでに70万人のユーザーがウェイトリストに登録していた。これはMailboxのサーバーに異常なる負担を与えないためと、需要をより増やすマーケティング戦略だ（Darrell Etherington氏）。

Superhuman：初年度は開発している最中にLP（ランディングページ）を公開した。Squarespaceで作った最小限のダメなLPを2時間だけかけて作り上げた。LPにはメールアドレスしか入れられないようにした。そしてメールアドレスを入れた際には2つの質問が自動送信された（Rahul Vohra氏）。

  1. どのメールブラウザーを使っている？
  2. メールの不満は何？

Robinhood：リリースした際には初期サイトがバズるとはまったく思ってなかった。そのためシンプルなコピーを入れて、登録するためのボタンを押して、メールアドレスを入力してもらってウェイトリストにジョインできるようにした。そしてウェイトリストの何人中、何番目かを表示するようにした。プレスを出すその前の金曜日の夜にウェイトリストの準備をしていた。その次の日の土曜日にGoogle Analyticsを開くと600人ぐらいの同時アクセスユーザー数を見かけた。何が起こったかを見たらほとんどのユーザーはHacker Newsから来ていた。Hacker Newsを見たら3番目にRobinhoodについて投稿されてた（Business Insiderより）。

■既存ユーザーからの招待制
Spotify：2008年にSpotifyがベータ版をローンチ。正式ローンチまでは招待制オンリーで進めていた。Spotifyの初期成長はこの招待制度が鍵だった。Spotifyのグロースをコントロールできたのと、よりバイラルな要素をサービスに与えた。ユーザーは最初に5人の友達に招待できるようにしてた（TNWより）。

5. インフルエンサーの活用

Key Question
ターケット層のインフルエンサーは誰で、どうやって自分のプロダクトについて話してもらえるか？

Twitter：以下図が初期ローンチのグラフだ。最初にインターネットでTwitterについてメンションがあったのは7月13日のEvan Williamのブログだったが、その前日に登録が結構入ってたのがわかる。そしてOm Malikの投稿で次の日には250人が登録。まだ600人ぐらいしかいなかったときだった。Evanの人気度とOmの推薦をもとに最初にバズるような状況を作れた（Pete Warden氏）。

Product Hunt：インフルエンサーを見つけた時に私かNathanが個人的にメールを送って、プレスでProduct Huntに言及していたPandoDailyやFast Companyの記事にリンクして我々のストーリーを説明した。マニュアルなプロセスだったが、いい寄稿者を採用するのにいい方法でよりフィードバックをもらえやすい状況を作っていた（Ryan Hoover氏）。

Instagram：創業者は初期ユーザーを慎重に選んでいた。良い写真家、特に高いTwitterフォロワー数のデザイナーを選んでた。その初期ユーザーが最初のトーン、良質なコンテンツを出した最初のInstagramをプロモーションするインフルエンサーキャンペーンと言えるだろう。Jack DorseyはInstagramの一番の営業マンだった。最初は彼の投資が（Instagramの前身のサービスである）Burbnではないアプリに行くことに対してショックだったが、すぐにInstagramをBurbn以上に好きになった。そしてInstagramが2010年10月6日にローンチした時に、Jack Dorseyが共有してくれたおかげですぐにバズった。アップルのアプリストアのカメラアプリの中でいちばんになった（Sarah Frier氏、No Filter: The Inside Story of Instagramより）。

6. PR・メディアの活用

Key Question
プレスやメディアにピッチできる新しく、面白く、そしてユニークなストーリーとは？

Superhuman：プレスをうまく使うのは時代精神的な瞬間に入り込むこと。我々の場合はMailboxがシャットダウンする時だった。私はかなり読まれたM&Aの生き残り方についての記事を書いたが、それはMailboxのシャットダウンと合わせて書いたもの。投稿はMediumで出したが、qz.comにも転載された。時代精神的な瞬間に入り込めた。その記事を書くのに3日間それだけに集中したのと、あと1日記事をいろんな人に共有するのに時間をかけたので、合計4日間フルフルかかった。でもその4日間で5000人の登録が入ってきた（Rahul Vohra氏）。

Product Hunt：FastCompany記事のようにゲスト投稿をテックメディアで書いて認知を得た。初期はプレス・メディアで登録を伸ばすのに効果的だった。TechCrunchを読む人はProduct Huntを見る人と同一だった。さらにProduct Huntでローンチしたいいプロダクトを知り合いの記者に情報を流すようにした。記者の興味に合わせてプロダクトを送り、それについて記事を書いてもらってProduct Huntにリンクしてもらった。しかもそれによってよりクリエイターやアーリーステージの会社に認知を与えてた（Ryan Hoover氏）。

Airbnb：ターニングポイントはコロラド州デンバーで行われた2008年の民主党全国委員会（DNC）だった。Airbnb創業メンバーはイベントのキャパの4倍以上の人が参加すると知っていて、その影響で部屋のレンタルの需要が高まると知ってた。部屋を譲ってもらうのは簡単だったが、知名度がなかったのでその部屋に宿泊してもらうことが難しかった。

それを解決するためにまずは小さいオーディエンスを持っているブロガーに当たった。直感に反するかもしれないが、小さいブロガーがAirbnbについて投稿することによって大きめのメディアが取り上げる必要があると感じた。それがどんどん加速して、最終的には全米に放映するNBCやCBSがAirbnbの創業者をインタビューしていた。

DNCはAirbnbにとってよかったが、結局1週間しか続かなかった。創業者がイベントからのインパクトを最大限に広げられないかとキッチンで座ってたときに、シリアルを売って黒字化するアイデアを思いついた。2人ともデザイナーで名門ロードアイランド・スクール・オブ・デザインの卒業生だった。嘘のシリアルの「Obama O’s, the Cereal of Change」と「Cap’n McCain’s, a Maverick in Every Box」を考えた。箱のアートは彼ら自身で考え、カリフォルニア大学バークレー校の生徒にお願いして安く箱を印刷してもらった。箱はフラットな長方形で印刷されたので、1つひとつ形を切り取って手作りした。
創業メンバーはいろんなテックブロガーに箱を送り、それについて記事を書いてもらった。その後に一箱40ドルで売った。Obama O’sが売れすぎて、Cap’n McCainを無償でつけるようになった（Pandoより）。

Slack：ベータ版をベータ版と呼ばなかったのは、そうするとサービスがあまりよくないと思われるからだった。チームの過去の経験を活用してプレス戦略を行った。それでSlackを使うリクエストが遅れるようにした。初日に8000人、2週間後に1万5000人まで上がった。ローンチ時のメディアの力は強い（Stewart Butterfield氏）。

Instagram：PR会社を使わずに直接プレスにコンタクトした。これは正しい戦略だったとKevin Systromが語る。いいプロダクトと熱い創業者からピッチするといい記事となる。プロダクトを好きになりそうな人に関しては躊躇なく連絡した。それがうまくいった。New York Timesとかに連絡する意味がないといろんな人から言われたが、NYTは話すだけではなく、直接会いにきてくれた。そして2010年10月にローンチした同日にプレスが出て、サーバーへの負担がハンパなかった（TNWより）。

7. ローンチ前にコミュニティを作る

Key Question
あとあと活用できるコミュニティを今作れるか？

Product Hunt：Linkydinkと言うメルマガツールを使ってメルマガとしてスタートした。Product Huntを開発している間にMVP版に貢献してくれる人たちやプロダクト関連の人にモックを共有してフィードバックをもらってた。これは顧客開発のためだけではなく、共有してた人たちにプロダクトに貢献してプロダクトの一部として感じてもらうようにしていた（実際に貢献してくれてた）。その5日後、MVPが完成した。Product HuntのURLをサポーターたちにメールして、周りに共有しないようにお願いした。サポーターたちは自分たちが開発に貢献した感情を抱いてたので、プロダクトにすぐに愛着が生まれた。それで最初の30人を獲得した。週の終わりには100人集まったので、公開できると思った（Ryan Hoover氏）。

Stack Overflow：創業メンバーのJoel SpolskyとJeff Atwoodは過去の経歴のおかげで大きなフォロワーコミュニティを持っていた。お互いのコミュニティに対してプライベートベータ版に招待した。コンテンツが最初からないと微妙に見えるので、招待する前に創業メンバー自らコンテンツを作っていた（Jon氏）。

おさらい

最初の1000人を獲得するには、以下7つの戦略が使われた。

  1. オフラインで直接ユーザーと会う
  2. オンラインで直接ユーザーと会う
  3. 友達を招待する
  4. 取り残されることへの恐れ（FOMO）を作ること
  5. インフルエンサーの活用
  6. PR・メディアの活用
  7. コミュニティを作る

どの戦略にフォーカスするべきか決めるために自分に聞くべき質問は以下のとおり。

  1. 初期ターゲットユーザーは誰で、どのオフラインの場所で集まっている？
  2. 初期ターゲットユーザーは誰で、オンラインのどこで集まっている？
  3. 自分の友達は初期ターゲット層に当てはまるか？当てはまっていれば、サービスに招待したか？
  4. ユーザー生成コンテンツ「UGC」に頼るプロダクト？初期コミュニティはキュレーション型にすることを検討するべき
  5. 強い企業価値があるか？その場合はウェイトリストを検討するべき
  6. ソーシャルなプロダクトか？その場合は既存ユーザーに新規ユーザーの招待させるように検討するべき
  7. ターケット層のインフルエンサーは誰で、どうやって自分のプロダクトについて話してもらえるか？
  8. プレスや￥メディアにピッチできる新しく、面白く、ユニークなストーリーとは？
  9. あとあと活用できるコミュニティを今作れるか？

Uberに続きLyftも乗客とドライバーのマスク着用義務化

米国時間5月6日、Lyftはドライバーと乗客に走行中マスクの着用を義務付ける新たな健康への取組みを発表した。Lyftはドライバーに消毒用品とマスクを供給することを明らかにした。

乗客とドライバーは必ず顔面を覆わなくてはならず、新型コロナウイルス（COVID-19）あるいは何らかの症状を示す場合は運転も乗車もしてはならない。ドライバーは自分の車と手を清潔に保ち、窓はできる限り開けておくことに同意しなければならない。また乗客は前部座席に乗らないことにも同意しなければならない。

乗客にもドライバーにも、乗車あるいは運転の前にLyftの新しい個人健康要件に従うことを確認するプロンプトが表示される。もし乗客やドライバーがこの指示に繰り返し違反すると、アカウント停止の対象になる。

「Lyftコミュニティーの一員であるためには共同責任が伴うと私たちは考えています」とLyftのグローバルオペレーション担当VPのAngie Westbrock（アンジー・ウェストブロック）氏が本日の電話会見で語った。「マスクを着用することで、相手を気遣っていることを示すことができる。これは、乗客とドライバー両方のためであり、こんな時期に心の平安を与えるものだ」。

Lyftはこれまでに250万ドル（2億6500万円）を費やして、何千本もの手指消毒薬とマスクを購入してドライバーに配布している。これらの用品をドライバー確実に入手できるように、いつどこで受け取れるかを正確に通知するとLyftは言っている。これまでにLyftは再利用可能なマスクを1枚ずつドライバーに配布済みで、ドライバーと乗客を仕切るパーティションの導入も検討していると言っている。同様に、Uberも今週始めに乗客とドライバーのマスク着用義務化の計画を発表している。

Lyftによる乗客の安全を守るこの取組みのわずか前、同社は世界的健康危機のために従業員982名を解雇し、288名を一時帰休させた。その一方で、LyftとUberはカリフォルニア州のXavier Becerra（ザビエル・ベセラ）検事総長から、ドライバーの就業区分相違の疑いで新たな訴訟を起こされている。この訴訟は、UberとLyftが労働者から、最低賃金、超過勤務手当、有給病気休暇、身体障害保険、失業保険などの権利を奪っていると主張している。サンフランシスコ最高裁判所に提出されたこの訴訟は、違反1件（あるいはドライバー1名）につき罰金2500ドル（26万5700円）をカリフォルニア州不正競争法に基づいて要求しており、高齢者および身体障害者に対する違反にはさらに2500ドルを要求している。

関連記事
・Uberがドライバーと乗客のマスク着用を義務化へ
・Lyftが新型コロナ影響で従業員982人解雇、288人を一時帰休に
・サンフランシスコのギグワーカーの大半が有色人種で移民、そして医療サービスが必要との調査結果

画像クレジット：Javier Zayas Photography / Getty Images
新型コロナウイルス　関連アップデート

[原文へ]

（翻訳：Nob Takahashi / facebook ）

LyftのQ1売上は前年比23%増の1020億円、株価は14%高に

大規模な人員解雇を終えたばかりのLyftが、米国時間5月6日午後にQ1決算を発表した。ライドシェアリング会社の2020年最初の3カ月の売上は9億5570万ドル（約101億5500万円）で、Q1売上は7億7600万ドル（約824億6200万円）の23%増だった。

純損失3億9810万ドル（約423億円）も、IPOの影響を受けた1年前より改善されている。調整後損失は9740万ドル（約103億5200万円）、調整後EBITDAはそれをやや上回る8520万ドル（約90億5500万円）。今四半期の1株あたり損失は1.31ドルだった。

同社による事前ガイダンスの売上約10億6000万ドル（約1126億5680万円）、調整後EBITDA1億4500万ドル（約154億1000万円）は今となってはバラ色に見える。Yahoo Financeによる投資家の最終予測は売上8億9790万円ドル（約954億2500万円）、1株あたり損失0.64ドルだった。

喜ぶ投資家たち

Lyftの株価は決算報告後の時間外取引で急騰した。この売上予測超えは新型コロナウイルス（COVID-19）は予想していたほど売上に影響しなかったという安心感を投資家に与えたようだ。Lyftは2020年Q1の「アクティブ乗客」が2019年Q1より3%増えたことを報告した。アクティブ乗客1人当りの売上も前年同期から19%増えた。この2つが合わさって売上増につながった。

先週Lyftは1000人近い人員削減を行った。新型コロナウイルスのパンデミックとその結果起きている経済崩壊の影響を受け、多くのユニコーン・スタートアップが人手を減らしている。Lyftは経費削減のため、ほかにも数百人を一時帰休させている。

2020年Q1終了時点のLyftの資金状態は良好であり、プレスリリースによると保有する非拘束現金27億ドル（約2870億円）に対して、Q1の営業キャッシュフローは2億700万ドル（約220億円）だった。同社は新型コロナによる落ち込みに耐えるだけの現金を持っているようだ。

LyftがQ1の結果とQ2以降への見通しをどう考えているかによって、同社が好調を維持できるかどうかが決まる。会見で何を話すかに注目したい。

アップデート：Lyftは決算会見で、需要は長期にわたって低迷しており最大75%減と予測していると語った。その後も株価は上がり続け、このアップデート記載時点で18.1%高となっている。

画像クレジット：Jeenah Moon/Bloomberg via Getty Images / Getty Images

[原文へ]

（翻訳：Nob Takahashi / facebook ）

Lyftが仮想インターンシップの期間を短縮し給与削減

TechCrunchが入手した情報によると、Lyft（リフト）はインターンシッププログラムを12週間から8週間に短縮し、一部のインターンの給与を半分に減らし、さらに住宅手当を廃止した。また同社もインターンシップの期間短縮と、インターンの給与の一部削減を認めている。なお具体的にどの役割や部署が影響を受けるのかは明かされていない。

今回のインターンシップの変更は、新型コロナウイルス（COVID-19）のパンデミックの影響で、Lyftが約1000人の従業員を先週削減したものに続く。Uber（ウーバー）もレイオフを行っていると報じられているが、新卒者の募集が取り消されたかどうかについてはコメントを避けた。

テック業界の羨望の的となり、またしばしば華やかなインターンシップは、パンデミックの影響を大きく受けており、米国全土の企業はプログラムを完全にキャンセルしている。このような状況でも大企業の場合は、プログラムをある程度仮想化する余裕があるという独自の特権がある。3月にLyftは、Twitter（ツイッター）やGoogle（グーグル）のような他の大手テック企業と同様に、インターンシッププログラムを完全リモート化するとTechCrunchに伝えた。Lyftが苦戦を強いられている中、さらに保守的なアプローチが取られている。今は特典があるかどうかよりも、仕事のオファーがあるかどうかが問題だ。

インターンシップが重要なのは、新しい多様な人材が集まるからだ。そしてそのキャンセルは、将来の従業員の構成に対するリスクであり、また厳しい就職市場に参入する卒業生にとってはさらなる打撃でもある。

新型コロナウイルス　関連アップデート

［原文へ］

（翻訳：塚本直樹 Twitter）

Lyftがオークランドとオースティン、サンノゼでの電動スクーターシェア事業から撤退

従業員982人の解雇と288人の一時帰休を発表したばかりのLyftは、いくつかの都市でのスクーター事業から撤退する。「我々が最も影響を及ぼすことができ、かつ自治体やライダーに最も歓迎されるところにリーソースを振り向ける」とLyftの広報担当はTechCrunchに述べた。「当社は引き続き自転車とスクーターの事業に投資を行う。しかし3つのマーケットから、長期的な成功が望めるところへとリソースを転換させるという難しい決断を下した」

オークランドのユーザーに昨日送られた電子メールの中で「スクーターはもう利用できない、即時発効」とLyftは書いている。「我々のスクーターを利用してくれて感謝している。失うのは残念なことだと承知している。しかし心配しないでほしい。Lyftはまだオークランドで前進を続けている。この困難な時期に、行く必要のあるところに移動できるようサポートする」

同社はまたオースティンとサンノゼのサービスも完全に停止した。オースティンでのサービス廃止の決断は、同社が3月中旬に一時的にスクーターを撤去し、4月初めにエッセンシャルワーカーのためにスクーターを戻したことに続くものだ。

同社のサイトによると、今後Lyftのスクーターはデンバー、ロサンゼルス、サンディエゴ、サンタモニカ、ワシントンD.C.でのみ利用できる。目下、マイアミでの同社のオペレーションはまだ一時停止したままだ。

新型コロナウイルスパンデミックで影響を受けているスクーター事業者はLyftだけではない。たとえば、LimeとBirdもいくつかのマーケットでオペレーションを停止している。Birdはまた、Lyft同様に経済的な問題も抱えている。Birdは3月に従業員の30％を解雇した。

しかしパンデミックの前からLyftは多くの都市でスクーター事業を停止している。昨年11月にはナッシュビル、サンアントニオ、アトランタ、フェニックスエリア、ダラス、コロンバスでサービスを終了させた。その際、同社は20人を解雇した。

[原文へ]

（翻訳：Mizoguchi）

Lyftが新型コロナ影響で従業員982人解雇、288人を一時帰休に

Uberが全従業員の20％の解雇を検討しているという記事が出てから24時間もしなうちに、Uberの最大のライバルであるLyftも人員削減を発表した。

Lyftは4月29日、新型コロナウイルス（COVID-19）の影響により、全従業員の17％にあたる982人を解雇し、さらに288人を一時帰休とする、と明らかにした。

同社はまた給与カットも行い、経営トップは30％、幹部は20％、その他の従業員も10％削減される。一方、Lyftの取締役会は2020年第2四半期の報酬の30％を辞退する。

その結果、リストラ費用2800万〜3600万ドル（約30〜38億円）が発生し、第2四半期決算に計上される見込みだと同社は述べた。

3月11日以降のテクノロジー部門のレイオフが3万2221人を超えたところでの今回のニュースだ。外出禁止令を受けて人々がさほど移動しなくなったこと、車内で他人と接近すると感染の懸念があることなどから、輸送事業は大きな打撃を受けている。

Lyftの解雇は労働市場ではほんの一部にすぎない。Lyftのドライバー（そして世界中の他の配車サービスプラットフォーム）は同様に収入減に直面している。需要が多ければ、ドライバーはプラットフォームが扱う額の増大により恩恵を受けられる。Lyftが従業員を解雇すれば、プラットフォーム取扱高が急減することは想像に難くない。同社が2020年のガイダンスを撤回したことを考えるとこれは予想されることだが、車の支払いを抱えた自営ドライバーの視点で考える必要がある。

LyftはCOVID-19の影響を受けた「ドライバーと脆弱なコミュニティをサポートするイニシアチブ」に650万ドル（約7億円）を拠出することを約束した。Uberはパンデミックの間、ドライバーをサポートする取り組み展開してきた。両社はまた、Uberが医薬品の配達を模索し、Lyftは支援組織のための配達に取り組むなど、コロナ危機下で自社プラットフォームは役立つとアピールしてきた。

マーケットの反応

2020年を迎える前、UberとLyftは投資家に対し黒字化を約束した。しかし新型コロナウイルスと移動への影響のためにその約束の実現は疑わしい。ただ、今年初め、Uberはアナリストと会合の場を持ち、「たとえ配車サービスがうまくいかず今年の残りの期間に需要が大きく落ち込んでも、キャッシュが不足することはない」とその場で約束した。

そうしたニュースを受けてUberとLyftの株価は値上がりした。そして本日4月29日、Uberの従業員解雇の検討やLyftの解雇発表を受けて、Uberの株価は6％、Lyftの株価は5％上昇している。投資家は従業員の削減がオペレーションに悪影響するということには無関心なようだ。実際のところ株価上昇は、そもそも解雇がなぜ必要なのかという懸念ではなく解雇の是認を示している。

決算のシーズンだが、Uberは5月7日に、Lyftはその前日の5月6日に発表する。詳細が間もなく明らかになる。

画像クレジット: Mat Hayward / Getty Images

“新型コロナウイルス

[原文へ]

（翻訳：Mizoguchi）

ベン・ホロウィッツ氏がLyftの取締役を退任

ベンチャーキャピタル、Andreessen Horowitz（アンドリーセン・ホロウィッツ）の共同ファウンダー・ゼネラルパートナーのBen Horowitz（ベン・ホロウィッツ）氏がライドシェアリング会社Lyft（リフト）の取締役再選に立候補しない以降であることが、月曜日（米国時間4/27）に証券取引委員会（SEC）に提出された書類でわかった。

Horowitz氏はLyftの取締役を2016年6月から務めてきた。同氏がMarc Andreessen（マーク・アンドリーセン）氏と共同設立したベンチャーキャピタル会社、Andreessen HorowitzはLyftの初期の出資者だった。Horowitz氏は6月19日に予定されているLyftの年次株主総会まで取締役会に残る。同氏の取締役辞任の意志を最初に報じたのはProtocolのBiz Carson記者だった。

LyftはHorowitz氏の空席を埋める予定はない。

Horowitz氏のコメントは入手できていない。TechCrunchは反応があり次第本稿を更新する予定。

「Ben（Horowitz氏）には4年間にわたる取締役の任務を始めとするLyftとの長年の関係に感謝している」とLyftの広報担当者がTechCrunch宛のメールで語った。「在任中Benは、Lyftが大きな節目を達成する時何度も助けてくれた。2019年のIPOもその一つだった。投資家の先駆者として、またベンチャーキャピタル界の指導者として、引き続き活躍することを祈っている」

Horowitz氏は、Okta（オクタ）、Foursquare（フォースクエア）、Genius（ジニアス）、Medium（ミディアム）、Databricks（データブリックス）を始めとする13社の取締役を務めている。

Horowitz氏がLyftの取締役に選ばれたのは、彼の豊富な業務と経営の経験、テクノロジー会社の知識、そしてベンチャーキャピタルとしての膨大な経験が理由だった、と2020年株主総会の議題を発表した書類の中で同社は語った。

年次総会は西海岸時間2020年6月19日午後1時30分からバーチャルで開催される。株主以外でも http://www.virtualshareholdermeeting.com/LYFT2020 に行けば株主総会を観覧できる。株主は質問と投票をオンラインで行える。

総会の場でLyftは2023年までの任期の取締役2名を推薦するほか、独立公認会計会社としてPricewaterhouseCoopers LLP（プライスウォーターハウスクーパース）の指名承認を諮る予定だ。Lyftの共同ファウンダー・CEO Logan Green（ローガン・グリーン）氏とFloodgate Fund（フラッドゲート・ファンド）の共同ファウンダー・パートナーのAnn Miura-Ko（アン・ミウラ・コー）氏が取締役再任に立候補する予定。

同社の議事にはほかに、特定業務執行役員報酬の勧告的承認、および特定業務執行役員報酬に関する将来の株主による勧告的投票の頻度の勧告的承認という2件の承認議案がある。

[原文へ]

（翻訳：Nob Takahashi / facebook ）

Lyftが新型コロナ影響受けた団体向けに食料や医療品の配送開始

Lyftは米国時間4月15日、新型コロナウイルス（COVID-19）のパンデミックが進行する中、医療や政府機関、非営利団体のニーズに応えるためのプログラム「Essential Deliveries」を開始すると発表した。

本日から開始されるこのサービスでは、食料品や食事からクリーニングや医療用品に至るまで、さまざまな必需品をドライバーが配達する。Lyftによると、このプログラムはオプトイン方式で提供され、配達の内容はドライバーに通知され、完全に非接触で行われるという。

Lyftは以前、ウイルスと診断されたドライバーや隔離されたドライバーに資金を提供するプログラムも発表していた。

今回のプログラムは、アトランタやオースティン、ダラス、ヒューストン、インディアナポリス、オーランド、フェニックス、サンフランシスコ、サンディエゴ、サンアントニオ、シアトルなど、さまざまな地域で提供される。なお、新型コロナウイルスの症例数と死亡者数が最も多いニューヨーク市は、最初のリストには含まれていない。その他の地域として、ノース・カロライナとアトランタが含まれる。

Lyftはプレパック食品を提供するDole（ドール）のような、いくつかの大企業や地元の組織と提携している。このプログラムは、危機的な状況に対しどのように協力するかをドライバーに尋ねる、約12万人が署名したオプトインサービスのLyftUp Driver Community Task Forceのローンチに続くものだ。

新型コロナウイルス　関連アップデート

［原文へ］

（翻訳：塚本直樹 Twitter）

Lyftが新型コロナ感染拡大で医薬品や食事を配達するサービスを提供へ

Lyftは新型コロナウイルス（COVID-19）感染拡大に対する取り組みをさらに強化しようと、オンデマンド輸送ネットワークを通じて提供するサービスを拡大する。同社は「高齢者や慢性疾患を抱える人など医薬品などを必要とする個人へそれらを届けるサービスを提供する」と発表した。また、学校からランチを支給されていた学生や高齢者へ食事を届ける。

この新たな取り組みは、ブログ投稿の中で詳細が発表された。ヘルスケアサービスや治療などを受ける必要がある人向けにすでに展開されている医療輸送サービスの拡大も含まれる。その一方で新型コロナによってヘルスケアシステムにかかっているかなりの負荷にも対応する。同社はすでに、救急ではない医療目的の輸送を、救急車を呼ぶほどではないが治療のためのオンデマンド輸送があればありがたいという（特に低収入の）人向けに提供してきた。

Lyftの新たな食事デリバリーオプションは、サンフランシスコ・ベイエリアで小規模なパイロット事業として始まる。家から出られない高齢者や州の食事支援に頼っている低収入の学生に食事を提供している政府機関の配給センターでの食事ピックアップにフォーカスする。これはUber Eatsのような食事デリバリーサービスではなく、必要不可欠なサービスを提供する優先順をつけた方法だ。Lyftはこのプログラムをカリフォルニアの広域に拡大したい考えで、最終的には全米中での展開を視野に入れている。

こうした手段によって、コロナウイルス感染拡大を抑制するために現在行われている屋内退避や自宅隔離、自宅待機で最も影響を受けているグループや個人は、間違いなく必要不可欠なサービスにアクセスしやすくなる。ドライバーからすると、自宅に閉じこもっている人と接する機会が増えることでリスクは高まるが、Lyftはドライバーたちの安全を確保するために一歩進んだ対策を取っていると話す。例えば、新型コロナウイルスに感染していると診断されたり、感染者との接触のために衛生当局から自己隔離を求められたドライバーのための基金の提供だ。

Lyft、そしてUberは通常の配車サービスも提供し続けている。しかしUberは、新型コロナウイルスの感染が最も深刻な都市では利用量は70％ほど落ちていると話した。また、可能な限り人と距離をとるよう呼び掛けている疾病予防管理センターのガイダンスを守るべく、両社とも乗合サービスの提供は一時停止している。

画像クレジット：Jeenah Moon/Bloomberg via Getty Images / Getty Images

[原文へ]

（翻訳：Mizoguchi）

UberとLyftが新型コロナ拡大を受けライドシェアサービスを一時停止

Uberは客が乗車をシェアする相乗りマッチングサービス「Uber Pool」の提供を一時的に見合わせる。同社が17日発表した。Uber Poolのオプションでは、行き先に基づいて乗り合わせをマッチングし、最大3人が1台の車をシェアすることができる。Uber Ridesとプラットフォーム担当の副社長Andrew Macdonald（アンドリュー・マクドナルド）氏は声明の中で「サービス提供の見合わせを通じて、我々がサービスを提供する街での市中感染の増加を抑制するのが狙いだ」と述べた。Lyftも同様の理由でサービスを展開するすべてのマーケットで「ライドシェアサービス提供を見合わせる」と発表した。

これは当面、米国とカナダに適用される。Uberはカープールを提供している他の国でも同様の措置を取るか検討している。一方で個人が予約する通常のオンデマンド乗車やUber Eatsデリバリーサービスはこれまで通りの展開となる。ただ、乗客向けのアプリ内で「Flatten the Curve（感染拡大を抑制しよう）」というメッセージを常時表示し、ユーザーに「移動は必要な場合のみ」「あなた自身のため、そしてコミュニティのために用心を」と呼びかけている。

Uberはまた、Uber Eatsが米国とカナダのレストラン向けに配達料を免除することも発表した。そして、配達員が食品を玄関先に置くオプションをユーザーが選べるようにもしている。さらに同社は、感染の最前線で働くヘルスケアワーカーや救急隊員に30万食を届けることを約束している。

こうした対策に加えて、Uberは同社のプラットフォームを利用するドライバーを対象に、COVID-19感染を診断されたり公衆衛生当局によって隔離を促された場合に経済的援助を提供する。援助する額は過去6カ月間のドライバーの平均収入に基づく。

[原文へ]

（翻訳：Mizoguchi）

サンフランシスコの屋内避難指示とそれでも屋外で働くギグワーカーたちの苦悩

サンフランシスコのLondon Breed（ロンドン・ブリード）市長は、米国時間3月16日朝、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の拡散を遅らせるために、屋内避難指示（shelter-in-place order）を発表した。この指示は、食料品店に行く、ガソリンを買う、あるいは薬局に行くといった必要不可欠の行為でない限り、市民にできる限り家にいることを法的に要求するものだ。つまり、もうレストラン、ジム、あるいはナイトクラブに出かけることはできない。ただし居住者は「真に必要な移動の場合のみ」に限定されているUberやLyftの配車サービス同様に、レストランに出前を注文することは可能だ。

つまりPostmates、Instacart、DoorDashそしてUberEatsの労働者は、人びとに食べ物を届けるという困難な状況に立たされたままであり、乗客を運ぶ配車サービスの運転手たちはウイルス感染の危険に晒されている。

2020年の初めから一部のギグワーカーたちが提唱してきたおかげで、カリフォルニア州はギグワーカー保護法「AB-5」を適用し、すべての労働者が有給の病気休暇、傷病保障、家族休暇そして失業保険を利用できるように迫られている。最近、Gig Workers Risingは、カリフォルニア州知事Gavin Newsom（ギャビン・ニューサム）氏や他の州当局に手紙を送り、このパンデミックの渦中での介入と労働者の保護を求めた。

「私たちは州政府に対して、新型コロナウィルスパンデミックの期間中、AB-5を完全に実施することで保護を行い、ギグワーカーたちが有給の病気休暇、傷病保障、家族休暇そして失業保険などの福利厚生を利用できるようにすることを要求します」と当局宛の手紙に書いたのは、自身も配車ドライバーでありGig Workers RisingのメンバーでもあるSteve Gregg（スティーブ・グレッグ）氏だ。「今後数週間から数カ月にわたるこれらの対策によって、誰が生き延びるのか、誰が住む場所を守れるのか、誰が飢えないのかの違いが生み出されることになります」

ギグエコノミー企業も、ギグワーカーを支援するための措置を講じ始めた。例えばUber は、感染したり公衆衛生当局によって隔離されたりしたドライバーを支援するためのファンドを創設した。Instacartは店舗で買い物を代行する「ショッパー」に対して、病気時の支払いポリシーを導入し、COVID-19の影響を受けた独立請負業者を含むすべての「ショッパー」に対する支払いを拡大した。同様にPostmatesは、ウイルス検査で陽性になったワーカーに、2週間の有給病気休暇を提供し始めた。

こうした企業は経済的不安をある程度和らげることができるが、労働者たちは相変わらず障害保障、家族休暇、失業保険なしで働いている。健康保険に加入していない労働者もいる。もちろん、これらの企業はそのワーカーに運転や食べ物の配達を強制するわけではない、だが多くの人は家賃や住宅ローンを支払い、家族を支えるための収入が必要なのだ。

「仕事をしないことは選択肢にないので、病気も私の選択肢とはならない」と先週の声明で述べたのは、配車ドライバーでGig Workers RisingのメンバーでもあるEdan A（エダン・A）氏だ。「もし病気になってしまったら、働き続けるか生き続けられないかの選択となってしまいます。単なる収入の問題ではありません。新型コロナウイルスが流行する前は、私はなんとか月々の請求書を払っていました。そこには間違える余地もありませんでした。危機に瀕しているのは、家賃の支払い、車の支払い、健康保険、そしてもちろん食料です。セーフティネットなしで仕事を止めなければならない場合は、これらのすべてを失ってしまいます」

［原文へ］

（翻訳：sako）

Lyftが自動運転プログラムを加速、2019年の加州での走行距離は6.9万km

1年前、Lyft（リフト）は米国カリフォルニア州の車両管理局（DMV）に、2018年の自律走行車両テスト活動について1つの短い段落にまとめたレポートを提出した。

「Lyftはレポート対象期間中、カリフォルニアの公道で自律走行モードで車両を走らせていない」と書かれている。「よって、報告すべき自律走行モードオフ事案もない」とした。

しかし2019年のデータでは状況は異なる。今週初めにカリフォルニア州DMVが明らかにしたデータによると、Lyftは2019年にカリフォルニアの公道で自律走行車両19台を使ってテストを行った。レポート対象期間の2018年12月から2019年11月にかけて、19台は自律走行モードで4万3000マイル（約6万9200km）を走行した。

レポートは、Lyftがレベル5として知られる自動運転車両プログラムを加速させようとしていることを示す最新のサインだ。

州内の公道での自律走行車両テストを管轄するカリフォルニア州DMVは、自律走行車両の台数や総走行距離などのデータを含む年次レポートの提出を企業に求めている。そして「自律走行オフ」の報告も求めている。自律走行オフは自動運転車両が技術の不具合により、もしくはセーフティー・ドライバーが安全上の理由からマニュアル操作を行った時に自律走行モードをやめることを指す。

Lyftの自律走行距離は、83万1000マイル（約134万キロ）走ったCruise、145万マイル（約233万km）走ったWaymoのようなすでに確立した存在のAVデベロッパーには遠くおよばない。また、2019年に公道で自律走行テストを行った36社の総距離において微々たるものだ。

自律走行車両が走行した総距離は2019年に前年比40％増の287万マイル（約460万km）となった。BaiduやCruise、Pony.ai、Waymo、Zooxが大幅に距離を伸ばしたことによるところが大きい。テストの許可を取得した企業の数は2019年に60社に増え、うち58％の企業が実際に公道でテストを実施した。2918年にテスト許可を持っていた企業は48社で、テストを実施したのは62％だった。

LyftはAptivのような自動運転車両の開発会社と提携する以上の取り組みを行っていることをレポートは示している。LyftとAptivは2018年1月にラスベガスでロボタクシーパイロット事業を立ち上げた。LyftのライドシェアネットワークにAptivの車両が組み込まれているこのプログラムでは今月10万回超の乗車があった。常にセーフティドライバーが運転席に乗り込んでいて、駐車場やホテルのロビーエリアでは自動運転は行わない。

Lyftのレベル5プログラムは2017年7月に立ち上げられた。レベル5というのはSAE（米自動車技術協会）が定めている基準で、あらゆる状況で自動走行が可能であることを指す。現在Lyftは、レベル5プログラムで従業員400人を米国、ミュンヘン、ロンドンに配置している。

カリフォルニアの公道でのテストは、パロアルト在住のLyft従業員向けのパイロットとして2018年11月に始まった。Lyftのオフィスと通勤列車Caltrainの間といった決められたルートでオンデマンド乗車を提供した。

以来、同社はパイロット事業の対象やエリアを拡大してきた。2019年後半までに、四半期あたりの自動走行距離はそれまでの6カ月間に行ったものの4倍超となった。

Lyftはまた東パロアルトに2019年11月に開設した専用コースでもテストを行っている。「公道を走らせる前にソフトウェアをテストすることを目的に、この施設に交差点や信号、合流ポイントなどを設けることができる」とLyftはTechCrunchに話した。

画像クレジット：Lyft

[原文へ]

（翻訳：Mizoguchi）

2021年の黒字化を目指すLyft、90人レイオフ報道で株価1.5%下げ

人気のライドシェアリング企業、Lyft の株価が 1.5%下がった。これは同社がレイオフを計画しているとNew York Timesが報じたことを受けたものだ。TechCrunchの取材にLyftは計画しているリストラによって90人が影響を受けると認めた。同社の株価は報道の後、3%下がった後で持ち直した。

Lyftは声明で「慎重に検討した結果、2020年のビジネス上の目標を達成するためには部門（複数）のリストラが避けられないことが判明した。しかし当社は依然高成長を続けており、今年だけで新たに1000人を採用する計画だ」と述べた。

LyftはライバルのUberと激しく競争しており、これまでのようにベンチャー資金を大量に燃焼させて赤字を重ねる経営を改めて黒字化を達成しなければならないという強い圧力を受けていた。

直近の決算報告である2019年第3四半期決算でLyftは「2021年第4四半期には調整済みEBITDAでの黒字化を達成する」と黒字化の時期をそれまでより前倒しした。Lyftの上場時売出し価格は72ドルだったが、その後低迷を続け現在は47ドル台だ。

同社によれば、マーケティングとエンタープライズセールス部門が今回の見直しの対象組織だという。

Lyftの最大のライバル、Uberも最近数カ月で米国内でレイオフを実施している。他のユニコーン（会社評価額10億ドル以上のスタートアップ）も最近次々にレイオフを行った。投資家のマインドが変化し、赤字の累積に厳しい目を向けるようになってきたためだ。どれほど巨額の赤字が積み上がっていようと急成長のためには惜しみなく投資するという太っ腹な時代は過去のものになった。今や赤字幅の急速な圧縮、それどころか黒字化をもたらすような急成長が求められている。

8四半期のうちに調整済みEBITDAで黒字化するという約束を掲げたLyftもその例に漏れない。次の四半期決算の発表に向けて容赦なく時計の針が進んでいる。

Lyftは直近の四半期決算で赤字幅の圧縮に成功している。赤字額は2019年第3四半期には1億2160万ドルで2018年第3四半期の2億4530万ドルから半減している。同時期に売上は5850万ドルから9556万ドルにアップした。総コストでのLyftの赤字が累積を続けた。特に 2019年の第3四半期にはストックオプションなど株式ベースの報酬支払いに加えて保険関係の費用増大も8660万ドルに上った。調整済みEBITDAにせよGAAPベースにせよ、これを改善と見るかどうかは投資家次第だ。しかし同社の営業キャッシュフローはこの時期に間違いなく改善されている。

2019年第3四半期の調整済みEBITDAベースの赤字は1億2810万ドルで、もちろんゼロからは遠い数字だが、上で触れたように前年同期と比較すれば半減していた。

Lyftは2019年第4四半期の決算を2週間後の2月11日に発表する予定だ。赤字幅の圧縮がさらに進んでいるかが注目される。

画像：Getty Images

［原文へ］

（翻訳：滑川海彦@Facebook）

航空会社もCES参入、デルタは新アプリやエクソスケルトンなどをお披露目

この数年、CESには新しい業界からの参入が目立っている。例えば自動車メーカーは、今やCESでもモバイルのイベントであるMWCでも重要な地位を占めている。2020年の新顔は航空会社だ。Delta航空のCEO、Ed Bastian（エド・バスティアン）氏がエアラインのトップとして初めて基調講演を担当し、旅客を助ける同社の最新テクノロジーを紹介した。

バスティアン氏はまた、Fly Deltaアプリなどを通じて同社の方向性を示した。このアプリはデルタ航空と利用客をつなぐ最も重要なチャンネルだ。デルタでは「Fly Deltaカスタマーのニーズを事前に予測できるデジタル・コンシェルジュにしていく」という。

同社は近く、予約したフライトの搭乗開始時間を知らせるといった機能をアプリに追加する。もちろん、旅客は事前に搭乗時間をさまざまな方法で知らされているわけだが、2020年2月から利用できるようになる新機能は搭乗グループ（デルタでは9グループある）ごとに時刻を表示するというので便利だろう。またどのセキュリティゲートを選ぶのと早く通過できるのか、などを教えてくれる。

またバスティアン氏によれば、アプリはARを利用して座席を選んだり、予約したフライトに気象状況が与える影響をいち早く通知したりするようになる（気象の影響については、最近ユナイテッドが同種のサービスを開始しているのに気づいた）。

Lyftのタクシーを利用するとDeltaのマイルが付与されるようにするなど、デルタはLyftとの提携を強化し、アプリに表示されるようにした。いくつかの空港ではDelta-Lyft提携によるプレミアム・トラベルの体験ができるという（場所や具体的内容については今後明かされる）。

「現在、空路を使うユーザーは、そこまでのナビアプリを開き、空港の駐車場でスペースを探すのに別のアプリを開き、セキュリティチェックでまた時間を食われるといった体験をしている。デルタはライドシェアから機内エンタテインメント、到着先でのホテル予約まで、ひとつのアプリで簡単にできるようにしようと努力中だ」とバスティアン氏は述べた。

また、デルタはMisapplied Sciencesのパラレル・リアリティ・ディスプレイのデモも行った。これは同一のディスプレイが複数のユーザーに対してそれぞれ個別にカスタマイズされた内容を表示するというSF的なテクノロジーだ。空港の壁面に設置された大型ディスプレイが、それぞれの乗客に対して英語、日本語、ロシア語など異なる言語で搭乗ゲートや位置を表示するようになっている。

デルタは2020年中に、デトロイト空港でMisapplied Sciencesのパラレル・リアリティ・ディスプレイのテストを開始するという。100人前後の利用者がそれぞれのフライト情報やアップグレードの可能性といった重要情報を見ることができる。もちろんこれはオプトインが必要だとデルタでは念を押している。また、利用者の情報は収集、記録されない（もちろん座席を予約した時点でデルタは顧客情報を保持することなるが、それ以外、という意味だ）。【略】

エクソスケルトン（外骨格）は、残念ながらゲートからゲートへ重い荷物を引きずって歩かねばならない乗客向けではなく、重量物を扱うデルタの職員向けだという。Sarcos Roboticsのエクソスケルトンを利用すれば、 90kgもの重量物を持ち上げる作業を8時間続けても疲れずにすむという（私なら疲れなくても飽きてしまいそうだが）。

エクソスケルトン装着の職員がバゲージを積み込み、無事にシートに収まった乗客がアプリを開くとBinge（一気見）ボタンが表示される。タップすると機内エンタメで連続ドラマを1シーズン分連続して見ることができる。また「邪魔しないでください」や「食事のときには起こしてください」などと依頼する設定もできるようになるという。

シートの間隔をあと2、3cm広げてくれるほうがよほど助かるという不平も聞こえてきそうだが、予定されているアプリのアップデートはそれぞれ便利だろう。実際、デルタでは最近、食事のバリエーションの追加を含め、飛行を快適するアップデートがいろいろ実行されている。

画像：Getty Images

［原文へ］

（滑川海彦@Facebook）

バッテリー火災を起こしたLyftの電動自転車がサンフランシスコに戻ってきた

クリスマスに間に合うように、Lyft（リフト）はペダルアシストの電動自転車をサンフランシスコに復活させた。計画では、2020年4月末までに毎週数百台の自転車を4000台まで展開する予定だ。これは、7月に発生したバッテリー関連の火災のために、同社が電動自転車を引き上げなければならなかったために起こったものだ。

「バッテリー問題の根本的な原因を特定した後、別のバッテリーサプライヤーと協力することにした」と、Lyftは先月のブログ投稿で述べている。「現在は新しいバッテリーを採用してテストし、電動自転車を組み立てている」

この発表に伴い、Lyftはサンフランシスコ市交通局（SFMTA）との間に、4000台の電動自転車を導入するという4年間の契約を結んだ。この決議はLyftがSFMTAを訴えた結果によるもので、裁判所はLyftとサンフランシスコ市交通局に「優先的に契約する」条件のもとで交渉するよう命じた。

合意の一環として、Lyftは信頼性が高く冗長なサービスを提供しつつ、モジュールデザインを採用し、追加の自転車ラックの設置費用として30万ドル（約3300万円）を支払わなければならない。Lyftがこれに失敗した場合、SFMTAは2社目のオペレーターを許可する権利を持つ。現在のところ、JUMPは少なくとも2020年3月1日まで、500台の電動自転車設置を許可されている。

Lyftは3月まで、Bay Wheelsの会員が無料で電動自転車にアクセスできるようにする。追加料金は3月1日から有効になるが、Lyftは「電動自転車はペダル式自転車よりも走行1回あたりの運転コストが高いため、電動自転車の料金設定に関する最良のアプローチをコミュニティのパートナーやメンバーと協議し、最高のサービスを提供できるようにした」と述べている。

 

[原文へ]

（翻訳：塚本直樹 Twitter）

ライドシェアLyftがレンタカー参入、Uberは撤退済み

ライドシェアの登場により、金をかけて車を所有する必要性は減ってきた。だが、遠くまで行く際などにはライドシェア以外の選択肢が必要なこともあるだろう。米ライドシェア大手のLyftは、レンタカーでそのようなニーズを満たすことを目指す。Lyftは12月12日、サンフランシスコ、オークランドとロサンゼルスでレンタカーサービスの「Lyft Rentals」を、まずは一部ユーザーを対象に提供開始した。

Lyft Rentalsでは、ユーザーはLyftのアプリから予約などの手続きができ、同社いわく、並ぶことなく車両をピックアップすることが可能だ。それ以外の強みは、Lyftいわく、想定外の追加料金が発生しない点。走行可能な距離は無制限で、期間は最長で2週間。ガソリンを入れずに返却しても、地域の市場価格に基づいたガソリン料金が請求されるだけで済む。

車をピックアップする場所への移動、そして返却後の移動に関しては、各移動に対しLyftが最大20ドル分のライドシェア料金を負担するため、同社は「ドア・ツー・ドア」のサービスであることを売りにしている。車をピックアップする際にはLyftのコンシェルジュから鍵を受け取る必要がある。ここに関しては、スマホで車両を探し鍵を開ける個人間カーシェアリングのGetaroundが持つようなコネクテッドカー技術による利便性は今のところ見られない。車の返却時には、鍵を専用のボックスに投函する。

車種は、サンフランシスコとオークランドではVolkswagen PassatとVolkswagen Atlas、ロサンゼルスではMazda3とMazda CX-5が利用可能となっており、今後はハイブリッド車も追加される予定だ。ペットの乗車も可となっている。Lyftは、Lyft Rentalsで提供する車両をライドシェア目的でドライバーが利用することは今のところは不可としている。

Quartzいわく、Uberは前述のGetaroundと共にレンタカー事業の「Uber Rent」を展開していたものの、提供を開始した2018年内に、わずか6ヵ月ほどでサービスを終了している。ローンチ時にGetaroundの創業者でCEOのSam Zaid氏が、ライドシェアによる短距離移動、そしてカーシェアリングによる長距離移動のコンビネーションにより、ほぼ全ての人たちの移動のニーズを満たすことができる、と綴っていたのにも関わらずだ。同氏は「車の所有を所有しないことを洗濯した人たちにとって完璧なコンビネーションになる」ともコメントしていた。

Quartz記者のAlison Griswold氏によると、Uberの担当者、Kaitlin Durkosh氏は「Uberアプリを通じてレンタカーを提供する上での最適な手段を模索したい」とメールでコメントするのみで、詳細を説明しなかった。Griswold氏は、Uber Rentがあまり使われていなかったため、電動キックボードや電動自転車のようなマイクロモビリティ領域に注力した可能性、そしてUberの出資先である電動キックボードのLimeがレンタカーを開始する予定であったことを指摘している。なお、TechCrunchによると、2018年11月にシアトルで開始したLimeのレンタカー事業「LimePod」は今年中に終了する予定だ。

Lyftが20の都市でスクーターの営業を取りやめ、社員20名をレイオフ

ユニットエコノミクスとライダーの利用率が重要な事業では、赤字を長引かせるべきではないだろう。というわけでLyftは米国時間11月14日、社員に向けて6つの市場からスクーターを引き上げると通知した。それは、ナッシュビルとサンアントニオ、アトランタ、フェニックス地区、ダラス、そしてコロンバスだ。

LyftのスポークスパーソンはTechCrunchに対して「インパクトの大きい市場を選んでそこにフォーカスしたい。自転車とスクーターの事業は成長しているので今後も投資を続けるが、リソースを小さな市場からより大きな機会へとシフトしたい」とコメントした。

今回Lyftは、およそ400名から成る自転車とスクーター部門から約20名をレイオフする。またスクーターの料金徴収や場所移動を担当していた契約社員たちも仕事を失う。Lyftによる自転車とスクーター部門のレイオフは今年これで二度目だ。Lyftは3月に約50名をレイオフしたが、その多くは昨年買収したMotivateの社員たちだ。

Lyftが今回の決定に達したのは「マイクロモビリティは人口密度の高い都市でないとだめ」と悟ったからだ。これら6つの都市は、そのグループに含まれない。しかし、今年市場から撤退した企業はLyftだけではない。競合するUberも、自転車とスクーターのサービスJUMPをサンディエゴやプロビデンス、アトランタなどから引き上げた。中にはその都市の規制に合わなくて操業を停止した例もある。しかしLyftは、もっぱらライダー不足が原因としている。

6月にLyftは、Segwayが作った共有目的の新型スクーターを展開した。Lyftによると、それによって運用コストが下がり、デンバーやマイアミなどの市場では利用者が約20%増えた。今ではSegwayのスクーターがLyftのスクーターの65%以上を占め、1月末までには全車をSegwayにアップグレードする計画だ。

Lyftが今スクーターを供用している都市はアレクサンドリアとアーリントン、オースチン、デンバー、ロサンゼルス、マイアミ、ミネアポリス、モンゴメリー郡(メリーランド州)、オークランド、サンディエゴ、サンホゼ、サンタモニカ、そしてワシントンD.Cだ。

画像クレジット: Lyft

[原文へ]

（翻訳：iwatani、a.k.a. hiwa）

Lyftが長距離EV200台をドライバーにレンタル

ライドシェアリングのLyftは、長距離走行が可能な電気自動車（EV）200台をコロラド州のドライバーにレンタルすると本日発表した。これは同社のExpress Driveプログラムの一環だ。Express Driveは、同社のドライバーにレンタカーを提供するプログラムで、これまでの長期リースなどの仕組みに代わるものだ。Express Driveのメンバーは走行距離無制限で保険、保守、ロードサービスなどのサービスを受けることができ、最低1週間からレンタルできる。

200台の新しいEV（今回提供するのはすべてヒュンダイ系列のKia（起亜自動車）の車だとLytfは言っていた）は12月に提供を開始する予定で「コロラド州における1回のEV提供としては最大数」と同社は言った。この時期にプログラムを開始したことには経済的理由もある。コロラド州のJared Polis（ジャレド・ポリス）知事は5月に、ライドシェアリング会社のレンタルプログラムに対して、州が消費者向けに行っているのと同じレベルのインセンティブを与える法案に署名した。補助金は1台につき最大5000ドル。

こうしたEV投入はライドシェアリング経済のあらゆる面にいい効果を与える。ドライバーの運用コストが減ることがまず挙げられる。Lyftによると、これまでシアトルとアトランタで行ったEV導入ではドライバー1人当たり平均70～100ドルのコスト削減に成功している。都市にとっても住民にとっても、路上を走る車の排出ガスが減ることは明らかな利点だ。ライドシェアリングなどのサービスが実際に路上の車を減らせるかどうかはまだわからないが、この種のプログラムによって普及が加速され、都市内のEV比率が上がれば全員の勝利だ。

多数のEVによる運用が開始されることは、電気事業者が充電ステーションを充実させるインセンティブにもなる。その結果消費者が利用できるインフラストラクチャーができれば、EV全般の普及を後押しする。Lyftは「Lyft保有者の電化は毎年進めていく」と言っているので、他の都市でもEV導入が進むことが期待できる。

[原文へ]

（翻訳：Nob Takahashi / facebook ）