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企業はしばらく前から、DEI（Diversity：多様性、Equity：公平性、Inclusion：包括性）を備えた職場環境の確立に努めてきたが、一昨年からの一連の出来事は、インパクトのあるDEIの取り組みにおいて大半の組織がいかに未熟であるかを浮き彫りにした。

新型コロナウイルス感染症の影響で米国全体の失業動向が大幅に悪化した後、Center on Budget and Policy Priorities（予算・政策優先度センター）は2021年10月、黒人とラテンアメリカ系の労働者が白人労働者に比べて大幅に低い雇用回復率に直面していることを報告した。2021年8月の失業率は、白人労働者の4.5％に対し、黒人労働者は8.8％、ラテンアメリカ系労働者は6.4％であった。

この回復率は民族性に限定されない。2021年中の女性の失業率は男性よりもはるかに高かった。Oxfam International（オックスファム・インターナショナル）の報告によると、パンデミックにより世界中の女性が少なくとも8000億ドル（約91兆円）の収入を失っているという。この数字は衝撃的であり、過小評価されているグループに対してより持続可能で包括的な労働環境を提供するという観点において、全面的に大規模な変革が必要であることが示されている。

成功するDEIは、文化的に多様なワークフォースを実現することに留まらず、ビジネスの成功にとって必要不可欠な要素になっている。2020年にMcKinsey（マッキンゼー）は、多様性に富む企業が多様性に欠ける企業を収益性で上回る公算がこれまで以上に高まっていることを確認し、DEIが企業の業績に重大な影響を与えていることを裏付けた。

しかし、進展は遅い。その理由は何であろうか。企業は、多様な労働文化を支えるための公平で包括的な構造を整備することなく、多様性を優先している。実際のところ、真に多様ななワークフォースを生み出すには、すべての従業員をサポートする公平で包括的なイニシアティブにコミットすることが前提となる。いかにチームが多様であっても、公正なプログラムと包括的な環境を提供しなければ、DEIの取り組みはうまく機能しない。

企業はアプローチを再考し、多様性の前に公平性と包括性を置くように優先順位を再設定して、DEIではなくEIDの取り組みを構築する必要がある。

なぜ公平性が優先されるのか

筆者は黒人女性として、採用やチーム作り、また現在のセキュリティテクノロジー企業での多様性への取り組みの主導など、従業員体験に注力するキャリアを過ごしてきた経験から、職場における人種差別意識や不公平な扱いがどのようなものかを直接知っている。企業は、多様ななワークフォースを支えるための基本的な方針やプログラムを用意せずに、自分たちの組織に筆者を招き入れ、多様性を高めようとしてきた。

自分のような人々に機会を見出そうといくら手を尽くしても、彼らが成功するために必要なリソースと環境の提供なくしては、それは決して十分なものとはなり得なかった。差別に関する苦情はしばしば却下され、支援要請は黙殺された。入社したばかりで将来に期待していた新入社員は、すぐに職場環境に幻滅してしまう。こうした失敗において欠落していた共通項は、多様性の欠如ではなく、公平性を重視していなかったことだ。

従業員体験チームと多様性リーダーの両方にとって、公平と平等を区別することが重要になる。DEIのイニシアティブに公平性を組み込むためには、各人がそれぞれの役割に異なる一連のニーズを持っていることを認識する必要がある。平等とは、すべての人に同じ資源を与えることを意味するが、公平性の概念は、個々の従業員が同僚と同じレベルの成功を収めることができるように、それぞれのニーズに合った資源と機会を与えることに帰結する。

企業がDEIへのアプローチ方法を再構築する上でまず問うべきことは、多様な人材の育成と維持につながる、公平で包括的な基盤をどのように構築するかである。

賃金格差の解消

報酬分析を実施することは、公平性を受け入れ、すべての従業員が同じ雇用機会と給与にアクセスできるようにするための第一歩となる。歴史的に見て、賃金と機会の公平性は過小評価グループには得難いものとなっており、ほとんどのDEIイニシアティブで大きな障害になっている。最近まで、多くの企業は報酬分析さえ行っておらず、いうまでもなく、組織全体にわたる給料レンジや賃金水準の透明性も提供していなかった。

組織の進捗状況を追跡し、弱点を特定するために、総合的な分析を毎年実施すべきである。報酬分析を適切に実施することで、人種、性別、年齢にわたって、組織の賃金の公平性を明らかにできる。

真に公平なシステムは、民族や性別に関係なく、公正な賃金を提供する。これは、企業が依然として苦戦している領域である。PayScale（ペイスケール）が2年前に実施した調査では、白人の男性が1ドル（約114円）稼ぐのに対して、黒人の男性は87セント（約99円）、ラテンアメリカ系の男性は91セント（約104円）であった。男女間の賃金格差はさらに大きく、2021年の女性の収入は男性の84%だった。Pew Research（ピュー・リサーチ）によると「2020年に男性が稼いだのと同じ収入を得るには、女性は42日間余分に働く必要がある」という。

黒人や有色人種は白人と同等の賃金を、女性は男性と同等の賃金を得られるように、賃金格差をなくすことが第一の目標になる。

それは人材の不足ではない、ビジョンの欠如である

筆者がDEIについてよく耳にする抵抗材料の1つは、企業は多様性の向上に努めているが、多様な人材を見つけることができない、というものだ。多くの場合、その主張は人材の不足に言及し、特にテクノロジー業界、つまり技術的能力によって定義される役割に向けられている。しかし、人材不足は誤った前提であり、実際に起きていることは雇用側のビジョンの欠如である。

企業は早い段階で採用活動を誤った基準に集中させ、経験年数や特定のスキルセットを過度に重視している。このアプローチは、多様な人材の採用に効果を発揮しない。過小評価グループの多くは、特定のスキルを習得するための十分なトレーニングや役割の継続につながる機会を与えられていないのである。

レジリエンス（回復力）、クリエイティビティ（創造性）、アンビション（野心）といった適切な特性を有する候補者は、その仕事を行うために必要な技術的能力を短期間で習得する鋭敏性を備えていると考えられる。企業は、独自の経験と生得的な強みがその人を価値ある候補者にしていることを理解し、経験年数を超えて目を向けられるような採用活動を意識的に行う必要がある。

もちろん、これが空いている役割のすべてに当てはまるわけではないと思うが、トレーニングや学習の機会のための道筋があるなら、チームは「完璧な」候補者という考えに広がりを持たせることで、多様性の目標に向けて本格的な前進を遂げることができるだろう。

ERGが鍵となる理由

インパクトのある変革を始める前に、組織の既存の文化と、そこに存在するギャップを明確に理解しておく必要がある。報酬分析は重要なステップではあるが、もう1つの鍵となる取り組みは、従業員リソースグループ（ERG：employee resource group）を通じて自社の人材をサポートするシステムを構築することだ。

あらゆる属性に基づいたERGが存在し得る。女性、黒人、ラテンアメリカ系の従業員、LGBTQの従業員など、これらはほんの数例にすぎない。そしてERGにより、組織全体に多大な支援をもたらすことが期待できる。

成功するERGは、包括性イニシアティブのバックボーンとして機能し、仲間意識を生み出し、従業員に安全で快適な空間を提供して、その体験を共有できる環境を実現する。ERGは、組織内の過小評価グループへの充実した奉仕に貢献するだけでなく、他の文化や人生経験に対するリーダーシップの認識を高めることにも寄与する。

仲間意識を醸成し、個人的な問題やデリケートな問題に関する堅牢な対話の場を提供することを目標とするならば、ERGは不可欠である。彼らは包括性を奨励するとともに、従業員の定着率を劇的に高めることができる。効果的なERGを通じて、従業員のニーズに対する組織の認識はより明確になり、従業員の士気、生産性、職務満足度の向上に役立つイニシアティブに基づいた組織行動が発展していく。

従業員が自分の仕事についてどう感じているかを知りたいなら、彼らに尋ねよう

DEIの取り組みにおけるギャップを見つけることは、企業の規模にかかわらず難しい課題である。よく言われるように、自分が知らないことは自分では分からない。ここでは、従業員調査が大きな違いをもたらすと考えられる。より効果的なDEIプログラムの構築と、従業員体験の成果の向上に役立つ、実質的なデータを発掘できるだろう。

毎月、四半期ごと、あるいは年次の従業員調査を実施することで、従業員満足度に関する深い洞察が得られる。組織の特定のレベルで認識されていないギャップが明らかになり、問題をはらむ事柄への対処を可能にし、DEIの取り組みを拡充させる新しいプロセスの創出につながっていく。

社内調査は非常に有益なツールであり、従業員のモチベーションを高める洞察力のあるデータを提供してくれる。結果を追跡し、進捗を測定し、ベースラインを評価することは、あらゆる大規模プロジェクトに不可欠な要素であるが、労働文化と永続的なDEI構造へのシフトを目指す場合には特に重要だ。

もちろん、リーダーシップからの賛同がなければ、このいずれもうまく機能しない。総合的なDEIソリューションを導入する前に、あるいは積極的な変革に真剣にコミットする準備が整っている場合はEIDを導入する前に、組織の経営幹部が参画している必要がある。真に公平で、包括的で、多様な組織を構築するために、ビジネスリーダーは、これらのイニシアティブが自分たちにとって何を意味するのか、また、これらのイニシアティブを組織にどのように反映させたいのかを明確に示すべきである。

リーダーシップのサポートを得たら、公平な賃金と雇用機会から始めて、持続可能なDEIプログラムの活性化を図る。そこから、安全で快適な空間の構築に着手し、人々が自分らしさを表現できる環境を整える。包括的な作業環境により、従業員は独自の人生経験と多様なバックグラウンドを組織に持ち込むことができ、ひいては、より幅広いオーディエンスとつながるための企業の展望と能力が広がりを見せていく。これらの取り組みが揺るぎなく定着した後は、多様な従業員を惹きつけるのみならず、高い定着率を維持する雇用戦略を展開していくことができるであろう。

成功するEIDプログラムを作り上げることは、家の建築に似ている。装飾を加える前に、まず、頑丈な基礎と壁を用意することが必要である。

編集部注：Candice Bristow（キャンディス・ブリストー）は、Expel Inc.のEIDおよび採用担当ディレクター。

画像クレジット：melitas / Getty Images

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（文：Candice Bristow、翻訳：Dragonfly）

ホモ・サピエンスは実に多様性に富んだ種である。地球上のさまざまな地域に起源を持つ私たちは、出自に基づく区別を呈する姿をしており、コミュニケーション手段には何千もの言語が存在する。そしてそれぞれの経験、伝統、文化に基づいた異なる思考パターンを持ち合わせている。私たちの脳は、そのすべてに独自性がある。このような特性をはじめとするあらゆる機能を駆使して、私たちは問題を分析し、意思決定を行う。

これらの要素はすべて、私たちがビジネスを行う方法と、職務を遂行するためにツールを使用する方法に直接影響している。ビジネスを上手く進めることは、ほとんどの人にとって課題をともなうチャレンジングなものだ。しかし、ニューロダイバース（神経学的に多様）の特性を有する人々、故Steve Jobs（スティーブ・ジョブズ）氏がかつて述べたような「think different（異なる考えを持つ）」プロフェッショナルたちは、その才能が企業内でしばしば過小評価されるか、未開拓である、独自の類型となっている。こうした企業は、標準化に価値を置き、通常のワークパターンからの逸脱は限定的であることを好む傾向にある。

ニューロダイバーシティ（神経多様性 / 脳の多様性）の役割

ニューロダイバースな資質を持つ（ニューロダイバージェント）人々は、主流派とは異なる方法で情報を処理する。自閉症スペクトラム、失読症、注意欠陥障害（ADD）を持つ人々もその例として挙げられるが、専門家は全人口の40％がニューロダイバージェントであると考えている。

優秀なセールスパーソンほど粘り強さを発揮し「独創的」な考え方をすることが多いことを勘案し、このパーセンテージはセールス専門職ではさらに高くなると思う人も少なくない。あるセールスチームの誰かがスーパースター級のセールスパーソンであっても、彼らが情報や他者とどのようにやり取りするかに影響を与える神経学的変異を持っているという可能性は低い。こうしたことから、ニューロアティピカル（神経学的に非定型）な人々をセールス組織に統合し、彼らを成功に導く知恵についての非常に興味深い議論が生じている。

例えば、セールスパーソンはCRM（Customer Relationship Managementｍ、顧客関係管理）ソフトウェアシステムを利用している。このシステムでは、すべての記録、ワークフロー、アナリティクスが標準化されており、ユーザーエクスペリエンスはシステムに設定された1つの方法に限定されている。

だが、このような複雑で柔軟性に欠けるシステムを誰もが最適に使用できるわけではない。特に、ユーザーインタラクションレイヤーが非常に厳しく制限されている場合はなおさらだ。ニューロダイバースな人々の多くは、特に「独断的」なアプリケーションを使うことに困難を感じる。このようなアプリケーションでは、ユーザーに特定の作業方法を押し付ける傾向があり、ときにユーザーの人間性のすべての面、つまり情報を処理し、ワークフローをナビゲートするユーザー独自の方法を考慮しないこともある。そのため、ほとんどのセールス組織において、最も高いパフォーマンスを発揮するセールス担当者は、CRMを最低限しか更新していないことが多い。ノートテイキングアプリケーション、タスク、スプレッドシートなどの基本的なツールで取引のパイプラインを管理しているセールス担当者が多いのも、こうした理由からだろう。

ニューロダイバースなプロフェッショナルは、異なる視点と強みをもたらし、しばしば現状に挑戦する。思考の多様性が、特別なやり方で組織に力を与えるのだ。

企業はニューロダイバースの人材から何を得るべきだろうか？

JP Morgan（JPモルガン）は、2015年にニューロダイバーシティのパイロットプログラム「Autism（自閉症）at Work」を立ち上げた。その結果は注目に価するものであった。このプログラムに参加した従業員は、同僚よりも48％早く仕事を完了し、92％生産性が高かった。オーストラリアのDepartment of Human Services（福祉省）の別のパイロットプログラムの結果によると、同組織のニューロダイバースなソフトウェアテストチームは、ニューロティピカル（神経学的に定型）なチームよりも30％生産性が高くなっていた。

自閉症の人の多くは細部にまで強いこだわりを持つことが知られている。例えば、自閉症スペクトラムの7歳の少年は、歴史上のあらゆる難破船の詳細を暗記している。この種の情報への集中と欲求は、適切な役割に利用されることで、驚くべきポテンシャルが生み出される。自閉症の人材は、データアナリティクス、技術サービス、ソフトウェアエンジニアリングなど、知識経済の急成長分野の一部に理想的に適していることも多い。実際、Tesla（テスラ）のCEOであるElon Musk（イーロン・マスク）氏は、自身が自閉症の一種であるアスペルガー症候群であることを最近明らかにしている。

ニューロダイバーシティの別の領域として、独創的な考え方をする人は失読症であることが多い。世界を変革した失読症の人々について考えてみよう。Steve Jobs（スティーブ・ジョブズ）氏、Richard Branson（リチャード・ブランソン）氏、Bill Gates（ビル・ゲイツ）氏。これはほんの一部の例にすぎない。彼らに共通しているのは、世界を違った目で見る能力である。

ソフトウェアのジレンマ

企業はこうしたメッセージを意識し始めている。ニューロダイバージェントの従業員は才能と貢献の巨大な源泉として評価されるべきであるという認識である。同時に、2020年の出来事をきっかけに、あらゆる種類の社会的不公平に対する意識が高まり、より多くの組織がニューロダイバーシティを多様性、公平性、インクルージョンの取り組みの一環として認識するようになった。

しかしこれまでのところ、焦点が当てられているのは、雇用、トレーニング、オンボーディングプロセス、さらにはオフィス設計（私たちがオフィスに復帰した場合）がどのようにしてニューロダイバージェントの人々にとってより包括的になることができるのかということだ。例えば、SAP（エスエイピー）とMicrosoft（マイクロソフト）は、ニューロアティピカルの従業員をより多く雇用する取り組みを拡大している。

こうしたイニシアティブは重要であるが、ソフトウェア企業は一歩進んで、中核的な設計レベルでアプローチを変える必要があると私たちは考えている。

多くのソフトウェアは、ユーザーの視点からすべてのものがどのように感じられ、どのように流れるかについてほとんど、またはまったく配慮することなく、ユーザーに特定の作業方法を課している。そしてその過程で、この硬直的なシステムは、ニューロダイバースな人々を排除してしまう。その結果、ユーザーは日々の業務で課題に直面することになる。これまで提供されてきたツールは、標準化という名の下に、情報の処理方法やワークフローの操作方法に適合していないのである。そして、組織はツールやシステムの適用状況が不十分であることに悩まされている。

このようなことを意図的に行っているベンダーは存在しない。ただ、実行して良い結果を出すのは難しいということである。しかし、あらゆるユーザーを念頭に置き、すべてのユーザーが同じように効率的かつ生産的になれるような、共感できるソフトウェア設計を追求することは、すべてのソフトウェア企業にとってコアバリューとなるはずだ。それは、すべての「ユーザー」が同じではないことを認識し、尊重することから始まる。そうすることで、より多くの人々が自然に利用できる、より柔軟でアプローチしやすいソフトウェアを設計する道が開けてくるだろう。

セールス組織がニューロダイバージェントの人材を多く擁しているとしたら、間違った種類のツールがもたらす影響を想像してみて欲しい。例えば、ADHD（注意欠陥・多動性障害）を持つ人に大量の単調なデータ入力タスクを要求するCRMソフトウェアのようなものだ。熟練した、ニューロダイバースなセールスパーソンが、自分の潜在能力を十分に発揮するには不適切なツールを与えられたために、フラストレーション、潜在能力の喪失、士気の低下が生じてしまうことを想像して欲しい。

業界全体として、ソフトウェアのユーザーエクスペリエンスについての考え方を広げ、柔軟性を主要な設計原則として組み込む時期がきているといえるだろう。

編集部注：本稿の執筆者Pouyan Salehi（プーヤン・サレヒ）氏は、Scratchpadの共同設立者兼CEO。

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（文：Pouyan Salehi、翻訳：Dragonfly）

テック業界の多様な企業創設者の育成と支援を目的に、ノースカロライナ大学のKenan Flagler Entrepreneurship Center（ケアンフラグラー起業家精神センター）、Opportunity Hub（OHUB、オポチュニティー・ハブ）、100 Black Angels and Allies Fund（ワンハンドレッド・ブラック・エンジェルズ・アンド・アライズ）ファンドによって結成されたパートナーシップに、デューク大学とスタンフォード大学という強力なパートナーが加わった。

このパートナーシップの一環として、スタンフォード大とデューク大に所属する教員は、DEIS Practicum Certificate（DEIS実習修了認定）【訳注：DEISはDiversty（多様性）、Equity（公平性）、Inclusion（包括性）、ソリューションの頭字語】プログラムと、Black Technology Ecosystem Investment Certificate（ブラック・テクノロジー・エコシステム投資認定）プログラムの教師を務めることになる。前者は、単なる人材雇用や補償による公平化を超えて、企業の経営陣が多様性と包括性に組織的な形で関与する方法への取り組みであり、後者はより多くの黒人投資家がスタートアップの支援を行えるようにする取り組みだ。

「団体の組織的レベルで、DEIのような問題と、富の格差という根深い問題に対処するためには、私たちはそうした教育がより多くの人に開かれるよう、力を合わせる必要があります」とEntrepreneurship Centerの事務局長Vickie Gibbs（ビッキー・ギブズ）氏は声明で述べている。「ともに私たちはアクションを起こし、より公平な社会と起業家コミュニティの構築に向けて前進します」。

スタンフォード大学のTechnology Ventures（テクノロジー・ベンチャーズ）プログラム（STVP）とデューク大学からの教員の参加は、プログラムの有効性を高めるだけではないと、OHUBの会長であり、100 Black Allies & Angels（ブラック・アライズ・アンド・エンジェルズ）の共同創設者にしてジェネラルパートナーのRodney Sampson（ロドニー・サンプソン）氏はいう。ノースカロライナ大学とデューク大学で客員教授も務めている同氏は、2つの大学の加盟により、それぞれの大学の卒業生の間でプログラムの周知が行き渡るとも話している。

「これらのソリューションと見識が、この2つの名門大学の卒業生と、その起業家コミュニティの中の認識を高めます」とサンプソン氏は声明で述べている。

サンプソン氏が開発した枠組みには、多面的なアプローチが採用されている。そこでは、多様性、公平性、包括性が事業化されてる度合いを審査するための項目を、取締役会とガバナンス、雇用、昇進、人事における実践の評価、調達とベンダーサービス、イノベーションと製品開発、多様なオーディエンスに届く市場参入のための資源、黒人およびラテン系コミュニティへの投資、そのコミュニティでの事業のインパクトの監視と設定している。

この枠組みは、幸先良くも、他ならぬBrookings Institution（ブルッキングス研究所）から先日発表された、Amy Liu（エイミー・リュー）氏とReniya Dinkins（レニヤ・ディンキンス）氏の共同執筆による論文にも引用された。

「偏見をなくし、本当の帰属意識が持てる文化の創造への取り組みを最高責任者が自ら示すことで、他社との協力に必要な会社と企業幹部たちの高い信頼と信用が得られ、より大きな進歩と持続的な繁栄がその拠点にもたらされます」と同論文には書かれている。

特にスタンフォード大学にとって、多様性と教育実習を受け入たことは、大学での多様性教育の制限を要求する前政権の政策に急いで従わなければならなかった同大学が、汚名回復のためのリハビリに励んでいる今の時期には好都合だった。

「あまりにも長い間、多様性、公平性、包括性は、起業家精神とイノベーションにとって後付けの考え方でした。思慮深く、行動力のある仲間たちと組織的人種差別に対処できることを、とてもうれしく思っています。私たちが力を合わせることで、私たち団体間に重要にして新たなネットワークを構築でき、世界中の教育者や団体とで共有できる教育のための見識を磨くことができます」と、ノースカロライナ大学チャペルヒル校およびデューク大学コヘイン名誉客員教授、STVP主任教員であるTom Byers（トム・ベイヤーズ）氏は話している。

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カテゴリー：パブリック / ダイバーシティ

タグ：DEI、スタンフォード大学、差別、デューク大学、多様性

画像クレジット：Bryce Durbin / TechCrunch

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（文：Jonathan Shieber、翻訳：金井哲夫）

テック業界は従業員、経営幹部、ベンチャー投資家の支援を受けた創業者、ベンチャーキャピタル企業、取締役における多様性が圧倒的に欠如しているという問題に長い間取り組んできた。そして業界全体でさらなる多様化に向けて努力をしているにもかかわらず、テック業界の大部分は依然として白人と男性が占めている。

長年にわたり、テック業界における多様性の欠如はいわゆるパイプライン問題に起因している、と多くの人が主張してきた。つまり、テック業界で多様性が乏しいのは、多様なバックグラウンドを持つ有能な人材が不足しているからだという主張である。

Uber（ウーバー）のチーフダイバーシティオフィサーであるBo Young Lee（ボー・ヤング・リー）氏がTechCrunchに語ったところによると、テック業界における多様性の欠如はパイプライン問題によるものでないことを証明する十分に確立されたデータがあるとのことだ。

「パイプライン問題だと主張したいのであれば、まずそのパイプラインから人材を採用したと主張しなければなりません」と同氏はいう。「これはパイプラインの問題というより、採用プロセスの問題なのです」。

しかし、パイプライン問題が存在しないことを示す証拠があるにもかかわらず、パイプライン問題は存在するという考えは、少なくともある程度は一般市民の心理に残っている。多様性、公平性、一体性（DEI）のコンサルティング会社Paradigm（パラダイム）のディレクターであるCourri Brady（クーリー・ブレイディ）氏は、パイプライン問題の神話からまだ抜け出せない人々がいることを認めている。

「私が個人的にサポートしている企業の中にも、パイプライン問題が存在するという認識がある程度残っている企業があります。しかし、いくつかの力学が働いています」とブレイディ氏はTechCrunchに語った。

ブレイディ氏によると、これらの力学の1つは、テック企業内で比較的固定化されている採用プロセスに関係しているという。

優秀な人材を輩出するのは、特定の学校やプログラムといった特定の集団だけであり、そうした人材は多様性に欠けると企業が確信しているなら、問題は長期化するだろう、とブレイディ氏はいう。

AI Now Institute（エーアイナウ研究所）で人工知能におけるジェンダー、人種、権力の研究リーダーをしているJoy Lisi Rankin（ジョイ・リージ・ランキン）博士は、パイプライン問題の歴史を積極的に研究している。今後6カ月以内に、その研究をレポートとして出版し、書籍化する予定もある。ランキン氏は親切にも、これまでの研究の一部をTechCrunchに紹介してくれた。

「大局的には、1970年代以来、人々は何らかのかたちでパイプライン問題を語ってきました」とランキン氏はいう。「それ以前は、ある分野で博士号や修士号を取得しているのは誰か、ある分野で一流の仕事に就いているのは誰かなどが重視され、パイプライン問題は多くの場合いわゆるマンパワー問題のようなものでした。重視されるのは常に個人でした。組織や構造ではなく、人を追跡することが重要でした。だからこそ、パイプライン問題が多くの罪の便利な言い訳になり続けるのだと思います。パイプラインの話をすることで、米国ではすべてが平等であるかのように見えるからです。そして、人々がパイプライン問題という考えを持ち続けるようにする方法を見つけさえすればよいのです。一方で私たちがSTEMパイプラインについて考えるとき、米国における教育は生まれた時からずっと平等であったことがないという事実について語ることはありません。これが真実です」。

もちろんBlack Girls Code（ブラック・ガールズ・コード）、Girls Who Code（ガールズ・フー・コード）、Code.org（コード・オルグ）など、子どもたちにテクノロジーを紹介するためのプログラムはある。しかしランキン氏がいうには、こうした問題はSTEM教育よりも深く浸透している。

「長い間、どこかの大学に入学するには一定のSATスコアが必要でしたし、大学院に入学するには一定のGREスコアが必要でした」とランキン氏はいう。「しかし文字どおり何十年にもわたる研究によると、SATスコアは大学での過ごし方や学生としての在り方にはまったく相関関係がありません。SATスコアは、人種にも関連する家族の裕福さや、家庭教師などを利用できるかどうかと密接に関連します。一方で、大学生の時に取得した資格認定が必要になる場面は次から次へと登場します」。

ランキン氏によると、教育システム全体は、昔から資格認定を通して知識の門番として機能してきた。

「資格認定は、ある種の門番のようなもので、誰が権限を利用できるか、誰が利用できないかを管理するものです」とランキン氏はいう。「シリコンバレーのテック企業が、いかにして実力ではなく均質性を優先しているかを示すために、数年前にこの言葉が新しく作られたのだと思います。シリコンバレーでは、自分と似たような資格を持ち、同じような学校教育を受けた人を採用します。だからといって、資格認定のある人が必ずしも有能であるとは限りません。あらゆる種類の多様性が、さまざまな状況でより良い仕事とより良い成果をもたらすことはよく知られています。しかし特定のタイプのいわゆる資格や証明書だけを重視すると多様性は生まれません」。

「教育以外にもパイプラインは存在します。私が『もう1つのパイプライン』と呼ぶ『ゆりかごから刑務所までのパイプライン』や、『地位が低く入れ替わりが激しいH1Bビザ労働者のパイプライン』などもあります」とランキン氏は述べている。

「パイプラインは『これらの企業が人種差別主義者、白人至上主義者、女性差別者であり、こういった組織や大規模な社会的・世界的資本主義構造こそが根本から変わる必要がある』と発言するための手段ではなく、あらゆる問題を切り離して『私たちはもっと多くの黒人女性をテック業界に迎える必要がある』と発言するための手段です」。

ランキン氏によると、1950年代から60年代にかけて、しばしば女性が手作業でコンピューティングの仕事をしていたという事実は、このパイプラインという概念で捉えられていないという。当時、多くの人がコーディングは女性の仕事だと考えていた。

「コンピューティングが社会的にも経済的にも政治的にも、いかに重要であるかが明らかになってから10年ほどで、この専門的職業は男性がやるものになりました。特定の種類のコンピューティングやプログラミングが文化的に価値を持ち始めると、給料の高い多くの仕事が男性に移っていったことは確かです。仕事の内容が変わったわけではありません。仕事に対する評判が変化したため、仕事の性差のつけ方が変化したのです」。

これらは、ランキン氏が自身の研究論文の中で概説する考えのほんの一部にすぎない。同氏は、この論文が、多様性、公平性、一体性についてのテック業界の会話を変えるきっかけになることを期待している。ランキン氏は、テック業界がパイプラインを言い訳にするのではなく、不平等、人種差別、女性蔑視や、ミクロの不平等がマクロの問題につながる仕組みをもっと重視することを望んでいると述べた。

ランキン氏の報告書には、教育を真に公平なものにするための努力や監視への取り組み、学校から刑務所へのパイプラインなどに関するいくつかの提言も含まれる。同氏はまた、給与データは公開するべきだと考えている。

「給与に関する透明性が高まれば、より実りある会話ができるようになります」とランキン氏はいう。

先にPinterest（ピンタレスト）の元従業員Ifeoma Ozoma（イフェオマ・オゾマ）氏は、カリフォルニア州上院議員Connie Leyva（コニー・レイバ）氏の後ろ盾を受けて、職場での差別や嫌がらせを経験した人々に権限を持たせる法案を提出した。Silenced No More Act（SB 331）（もう黙っていない法）は、あらゆる形態の差別や嫌がらせのある職場環境において機密保持契約の使用を防止するものだ。

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「これは間違いなく正しい方向への第一歩です」とランキン氏はいう。

提案された法案は、レイバ氏が起草し、2019年に施行された「Stand Together Against Non-Disclosures Act」による労働者の保護を拡大するものである。オゾマ氏と元同僚であるAerica Shimizu Banks（エアリカ・シミズ・バンクス）氏は2020年、人種差別と性差別の両方について訴え出た。最終的にはPinterestと和解したが、STAND法は、厳密にいえば、性差別の告発に関して彼女たちを保護したにすぎなかった。この新しい法案は、人種差別の告発についても労働者を保護することを保証している。

「今回の法案はテック業界だけでなく、みなさんの業界にも重要になるでしょう」とオゾマ氏は私に話してくれた。「物事に横断的に取り組まない限り、真の進歩はありません。私たち全員が得た教訓はこのことです。そう私は信じています」。

AI Nowのファカルティディレクターであり、2018年のGoogleストライキの共同主催者でもあるMeredith Whittaker（メレディス・ウィッタカー）氏は、この種の法案は絶対に必要だと述べている。

「構造的な見地から、問題を告発せずに、有害で差別的なテック環境を変えるつもりはありません。それは明らかです」とウィッタカー氏はTechCrunchに語った。「私たちは何十年もDEI（多様性・包括性・平等性）のPRに失敗してきました。何十年もの間、人々はパイプラインを非難してきました。そして、何十年もの間、Ifeoma（イフェオマ）氏、Aerica（アエリカ）氏、Timnit（ティムニット）氏といった優秀な人材は嫌がらせを受け、このような環境から追い出されてきました。そして多くの場合、人々は自分の経験について話すことができないため、差別的環境の深刻な毒性（企業や職場の構造的な業務手順に差別が植え付けられる慣習）が公表されることはありません」。

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また雇用や企業の採用についても透明性を高める必要がある、とランキン氏は述べた。多様性に関する目標をいち早く掲げた企業の1つであるPinterestは、女性エンジニア、マイノリティのエンジニア、マイノリティの従業員の採用率を2020年に公開した。しかし、学校、コーディングブートキャンプ、その他のプログラムとの提携による新規採用者がどれだけいるかなどを公開し、さらに透明性を高める余地がある。

Uberの多様性に関する最新のレポートでは、大学新卒者採用や、多様化するインターンシッププログラムなどについて言及しているが、同社が報告したデータでは、それらの取り組みから採用につながった人数は明らかにされていない。

Uberのボー・ヤング・リー氏によると、同社はトップ・オブ・ファネルのパイプラインを適切に追跡し、有能な人材が集まっているかどうかを確認しているという。これはマンスフィールド・ルールと呼ばれるもので、ルーニー・ルールをさらに2、3歩進めたものである。ルーニー・ルールは、欠員のある役職に対して少なくとも1人以上の多様性に富む候補者と面接することを企業に求めている。Uberがこれに正しく取り組めば、その採用パイプラインの14%は黒人とヒスパニック系になるだろうと、リー氏は2016年ニューヨークタイムズ紙の工学系卒業生に関する記事を引用して述べている。Uberはマンスフィールド・ルールを導入したばかりだが、データの一部を公開する予定があるという。それがどういうものか、まだはっきりしていないが。

一方、Google（グーグル）の多様性に関する最新のレポートでは、ラテンアメリカで1300人以上の女性が、GoogleボランティアとGoogle.orgからの助成金を利用して、どのようにウェブ開発とUXデザインの訓練を受けたかを紹介している。その結果、参加した女性の75%がテクノロジー関連の仕事に就いたとGoogleは述べている。しかしGoogleに就職した女性の人数には言及しなかった。

同じレポートの中でGoogleは、米国内の15のHistorically Black College and Universities（HBCU）、39のヒスパニック系教育機関、9つの女子大学から人材を採用したと述べている。聞こえはいいが、2020年12月に、Googleの元多様性採用担当者であるApril Curley（エイプリル・カーリー）氏は自分が解雇された経緯を明かした。カーリー氏は「黒人やヒスパニック系の学生をパイプラインから締め出すために、あらゆる人種差別的発言が行われていることに気づいた」後、解雇されたという。

「当社には、HBCUと提携して関係強化を図る専用チームを含め、黒人やその他のマイノリティの採用を増やすために、非常に熱心に取り組んでいる大規模な採用担当者チームがあります」とGoogleの広報担当者はTechCrunchに対して述べた。「この取り組みは非常に重要です。2019年には19のHBCUからの卒業生を受け入れ、過去十年間で800以上の学校に採用活動を拡大しました。同時に私たちは、全身全霊を尽くして、開放的で支援的な職場を維持しています。カーリー氏の解雇についての説明には賛同できませんが、同氏の主張へのコメントは差し控えさせていただきます」。

Googleでの出来事であろうと、他のテック企業での出来事であろうと、ランキン氏が問題にしているのは、採用プロセスの透明性が全体的に欠如していることだ。

「独自のパイプラインは問題が多く不公平です。しかし大規模な問題を取り除き、個人だけが注目されないようにするにはどうすればよいでしょう」とランキン氏はいう。

ランキン氏はテック企業の内部で働いているわけではないので、DEI部門の内部事情を語ることはできないが「事態を改善しようとしている優秀な人材がいると信じている」と述べた。

「これは教育と視点の大きな問題です。工学の学位を取得したり、テック企業に就職したりするところまで、どうたどり着けるかが重要であり、深く根ざした歴史的・構造的な問題として人種を考える必要がなかったのです」と彼女はいう。「こうした大きな問題のいくつかを無視すれば都合が良いと思いますが、特にここ数年の出来事を考えると、知らなかったでは済まされません」。

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画像クレジット：TechCrunch/Bryce Durbin

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（文：Megan Rose Dickey、翻訳：Dragonfly）

本稿の著者Elias Torres（エリアス・トーレス）氏は、会話型マーケティング・販売プラットフォームDriftの創設者兼CTOだ。

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2021年の我が社の目標は44％が女性、14％が過小評価グループで労働力を構成することだった。多少の進展はあったものの、現在のそれぞれの数値は、43％と13％にとどまっている。

この目標がなぜそこまで重要であるかを説明すると、筆者には、17歳の時に母と兄弟とともにニカラグアから米国へ移住した経歴があるからだ。その際、知識があり努力さえすればなんでも達成できる場所が約束されたのだ。しかし、成長の過程を振り返っても、筆者のような立場にあるビジネスリーダー、政治家、校長先生などを見た記憶はない。Marc Benioff（マーク・ベニオフ）のような立場にある黒人やSteve Jobs（スティーブ・ジョブズ）のような立場にあるラテン系の人物が報道されることが一切なかったため、少数グループが活躍できる未来が見えなかったのだ。

だが、2008年のオバマ大統領の選出を機に、社会の認識が非常に速い速度で変わったのだ。これによる有色人種への影響が大きかったことは言うまでもない。新しい政権に切り替わった今、バイデン大統領は「我が国の多様性を反映する」内閣の人選に非常に力を入れている。

彼の政権には、国連大使候補者であるLinda Thomas-Greenfield（リンダ・トーマス・グリーンフィールド）大使や国土安全保障長官候補者のAlejandro Mayorkas（アレハンドロ・マヨルカス）など、黒人およびラテン系コミュニティを代弁する人材が含まれている。

17歳のときの筆者が、元難民が米国の未来の舵を取っているのを見たとしたらどのように感じ、世界観がどのように変わり、成長しただろうと考えたら、多様性へ献身しようという意欲が倍増した。結局は、公的機関が多様性に対してこのように積極的に取り組んでくれたら、確実に企業もそれに続くと言えるのではないか。

各企業には、2021年のDEI計画があるはずだ。我が社の計画は次のとおりである。

アイデアを得るために役員ではなく従業員を活用する

役員室は、より多様な人員で構成されるようにはなってきているものの、最終的に大きな進歩が見られる期待は少ない。進歩とはむしろ、従業員が自身のスキルとやる気がうまく重なり合ったときに見られるのだ。

今年、これを説明するようなことが我が社で起こった。

黒人が主導するビジネスへの新型コロナウイルスによる桁外れな影響を目にして、数名の従業員がアイデアを持って私の元に訪れたのだ。彼らは、我が社の製品を使い長期にわたるシャットダウンの影響を受ける黒人主導のビジネスを救済する方法を見つけたいと考えていた。彼らは、BlackBoston.comの所有者であるWilliam Murrell（ウィリアム・マレル）と協働し、ニーズを把握することから始め、彼と同ウェブサイトのビジターをどのようにつなげるかを考え始めた。Williamのネットワークで作業をすることで我々は、黒人が経営するビジネスにおいてテクノロジーの導入の妨げになっている障壁が何であるか深く理解し、ギャップを埋める反復可能なプロセスを作り出した。

このような判断とその結果としての取り組みは、収益性向上の方法を考えるために多大な時間を費やす役員室で行われたのではない。むしろ、自身のコミュニティを改善したいと願う従業員がアイデアを練り、その方法を生み出したのだ。

こうした取り組みをより一般的なものにするため、我が社は多様性に明るい採用担当者を採用し、チームがコミュニティをより適切に反映できるように尽力した。また、少数グループを面接へ導き、採用判断時の偏見を軽減できるように均衡のとれた採用プロセスを策定した。一方で、退職者から学ぶ姿勢も重要だ。彼らから我が社の改善すべき領域を学び、会社を超えて彼らが成長できるよう促すためだ。

在宅勤務が表現や相互信頼の妨げにならないようにする

現在、人々は通常の営業時間内で勤務していない。育児をこなしながら在宅で仕事をしていたりする。リーダーがその大変さを理解し、自分に引き寄せて考えることが必須である。我が社は、会計年度末を1月に変更したため、営業チームと市場参入チームは年度末に目標を達成するために慌てて仕事をせず、休日を家族と楽しみリフレッシュすることができた。

さらに、社員主導の採用リソースグループ（ERG）の役割を強化・拡大し、同僚同士が表現できる安全なスペースを確保している。相互信頼もビジネスにおいては不可欠である。自身を役員室における象徴と認識する創設者としては、社員が自らを表現でき、個々の成功や失敗から学んだことを共有する場所を用意することの価値を認識しているつもりだ。

こういったことだけでは多様性の直接的な改善にはつながらないが、信頼の構築に大いに役立つのは確かである。

人種や性別だけではなく、多様な視点を受け入れる

我が社が取り組んでいる最後の事項は、外見だけが多様性ではないということを認識することだ。むしろ、考え方やその人の抱えているものの多様性の方が、チームが共通の目標を達成するためにどのように協力するかにとって重要である。

結局のところ、違いを尊重できない文化の構築を進めると、マイノリティを組織の外へますます追いやってしまうことになる。我が社では、多様性、平等、インクリュージョンに焦点を当てることの一環として、民族の多様性と同様に考え方の多様性を認め合うことを推奨し、そして重要な時に問題を提起する社員に対する説明責任を我々自身に課している。

2020年はトラウマの年であり、すべての人が同じ恐怖と不安を共有した。ありがたいことに、このトンネルの終わりには、2つの有望なワクチンと性別や民族の境界線を越えた平等な表現を尊重する価値を知っている新しい政権がある。

このような前向きな発展に関わらず、多様なコミュニティに力を与える取り組みは、確実に維持していかなければならない。つまりは、テック業界に少数グループが十分に進出していないという体系的な問題は、このような取り組みだけでは解決しないだろうが、問題への対処と日々の学びに対し持続的に注意を払うことで解決できると信じている。2020年に目標を達成できなかったとはいえ、2021年は、大統領のリーダーシップの下、オフィスでの平等性を維持できるよう尽力する次第だ（オフィスがどこにあろうとも）。

すべてのビジネスオーナーがこれと同じ取り組みを行ってくれることを期待したい。

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画像クレジット：Andrii Yalanskyi / Getty Images

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（文：ゲストライター、翻訳：Dragonfly）