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元々あったQuoraでの回答:

私は、グロースチーム（グロースハッカーのチーム）が成長するために日々していることを2つに分類する：1)プランニング/モデリング、2)グロース（成長）テスト。

何はともあれ、まずあなたには優れた製品が必要である
もし人々があなたの製品を使っていないのだとしたら、あなたは成長の最適化にあまりに多くの時間を費やすことで時間を無駄にしていると、言わせてもらう。あなたには、満足したユーザーベースが必要であり、あなたの仕事はそれを拡大することだ。

その警告を頭に入れて、活動のプランニングから始めよう：

プランニングとモデル構築
物事をプランニング/モデリングするという側面は、“なぜ成長が起こるのか？”を理解することが全てだ。全ての製品は一つ一つ異なる。

• あなたは、人々がSEOを介してあなたを見つけ、ユーザーへと転換し、Eメールを介して保持されることを知るかもしれない。
• あなたは、人々がウェブを介してあなたのサイトにやって来て、モバイルへと異花受粉し、それがあなたの成長のカギであるということを知るかもしれない。
• あなたは、彼らに特定の数の人をフォローさせる必要があるということを知るかもしれない。
• あなたは、彼らがサービスを使いだす前に一定数のリンクをまずブックマークさせる必要があることを知るかもしれない。

これらは全て製品固有のことであるため、私はこの回答の中で特定のアドバイスをすることはできないが、これは自分の製品がなぜ成長するのかを理解する基盤である。あなたは、ユーザーがどのようにサイトにやって来るかという流れを見ることによって、ユーザーと話すことによって、似たような製品を理解することによって、そのモデルを思い付くことができる。あなたは、目的を達成しているユーザーと達成していないユーザーを見分けることができる。

良いモデルを手にしたら、成長の良いまたは悪いプロジェクトの結果を評価する中でより具体的な基準を作ることができる。あなたのメンタルモデルは、最初は完璧である必要はない―目的はただ始めることだ。あなたが自分のプロジェクトを上手く実行する時、成長が進めば、あなたの自信も育つ。（もしくは、1つのメトリックを著しく改善し続けているが全体の登録数が増えない場合は、物事を再検討しなければならない。）

より戦術的なレベルでは、次第にこのモデルはもっときめが細かくなり、あなたは、全体的な成長を高めるために変更することができる個々のことについて考え始めることができる。理想では、あなたはスプレッドシート内でこの多くをモデリングすることができるため、何が機能し何が機能しないかについてシナリオプランニングをすることが可能だ。

目的は、継続した成長をもたらす何らかのフィードバックループを作ることだ。もしかするとあなたは、広告を購入してお金を稼ぎ、さらに多くのお金を広告に再投資するかもしれないし、もしかすると、人々にコンテンツを作らせ、SEOを駆動し、それがコンテンツを作るより多くの人々をもたらすかもしれない。もしくは、もしかするとあなたは、招待ベースの何かを用意するかもしれない。重要なことは、このプロセスとその構成要素部分をモデリングすることだ。

プロジェクトの実施
自分の成長を促進するためのモデルを手にしたら、次のパートは、実際にそれらの数字を増やし正しい方向へと向かわせることができるプロジェクトのアイディアをたくさん思い付くことだ。理想では、そのコンセプトを証明する短いアイディアのA/Bテストをたくさん実施することができる。もしそれがうまくいったら、投資し続けるのだ。

このようなことのためには、ちょっとしたA/Bテストのインフラと、たくさんのクリエイティビティと、テストを世に出すための専用のエンジニアを何人か必要とする。

A/Bテストの大部分はあなたの求めるような結果が出ないため（恐らくその数字は30%未満）、毎週2，3の勝者を手に入れるためにはあなたは同時にたくさんのA/Bテストを実施しなければならない。時に、人々は各週1～2つのA/Bテストを実施して、それらが上手く機能しないと文句を言う―恐らく、彼らが各週1つか2つの勝者を手にするためには5～10倍のA/Bテストを実施する必要があるだろう。

それぞれの成長プロジェクトを実施するためには、ユーザーがどこからやって来て、何をするのかを追跡することに関していくつかの計測を開発する必要もあるかもしれない。これは、最初は大量のSQLデータベースとレポーティングになるが、後でもっと手の込んだものに移行するかもしれない。

次第に、これらの戦術的なプロジェクトの結果が、素晴らしいモデルに返ってくる―あなたは、継続して自分のプライオリティを再評価し、製品が成長を後押しすることに最も活用される場所を理解しなければならない。つまり、戦略的から戦術的へとジャンプして戻ってくるフィードバックループがあるのだ。

要約
以上のことを要約すると：

1. 自分のユーザーが満足するしっかりとした製品を用意する
2. 自分のサイトがどう成長するかのモデルを思い付く
3. アイディアを試してみて、それらをA/Bテストとして採用する
4. サイトが成長するのなら、より多くのアイディアを試す。もし成長しなければ、ステップ1のモデルが壊れているかもしれないため、それについて再度考える。

これがあなたの役に立つことを願っている。

この記事は、@andrewchenに掲載された「What does a growth team work on day-to-day?」を翻訳した内容です。

ジュニアVCとしての自らの発展を通して、私は、自分が起業家の友人たちと同様の質問をしていることに定期的に気が付く。

過去のピッチの亡霊たちは抜きにして、私は他人の洗練された判断と実行策から知識を拾い集める。それをこのように解釈する：ベンチャーキャピタリストは、1つの視点を基に、理想的には採算性を証明する視点を基に行動してお金をもらう。しかし、VCはどのようにして、何が自分のお金に対して何倍も返すことになるのかを、多くの場合結果の出る何年も前に、特定するのだろうか？彼らは、そのような決断をする時、何に注意を払うのだろうか？

基本中の基本のフィードバックでさえも分かりにくいように思える。

たった1つのこと

創設者は、“1つのことをやれ。それを上手くやれ。”と、たびたび言われる。Instagramは、簡単な作業―写真のモバイル共有―に焦点を絞り込んだ勝者としてよく取り上げられる。Instagramの前身、Burbnは、雑然として機能が溢れかえっている感じがした後、ロケーションチェックインやソーシャルイベントプランニング関連のその幅広い提供物と共に解体された。InstagramのCEO、Kevin Systromは、“1つのことに焦点を合わせて、それを本当にうまくやることが、あなたをはるか先へと到達させることができる”と言った。実際、10億ドルまで。

羨望の合図。人気に便乗するプレイヤーにファンディングを流し込むことの合図。ある時は、あまりに多くの動画用のInstagramがあったために、The Next Webはトップ10を選ばざるを得ないように感じた。

OK、それは簡単なことだ。1つのタスクを実行すること。

早まるな。創設者たちは、時々、自分たちが本当のビジネスを築いていないということも耳にする。それどころか、彼らはFNAC（Feature Not A Company）―ページ上のただのボタン―として拒否される。確かに、かなり多くのテクノロジー巨大企業が、それを作ることはできるが、これはどれくらい正当化できるのだろうか？New Atlantic VenturesのThanasis Delistathisは、AppleやGoogleやMicrosoftのような一流企業は、“事業科目に稼ぎ頭を作った…彼らの成長への探求は、機能を配布するためにたくさんのお金を費やす”と、賢く指摘した。

しかし、私たちが目にしてきたように、そのエコシステムは多くの勝者に結果をもたらすことができる。Spark CapitalのAndrew Parkerは、抜け目なく、Craigslistのホームページを分割して、このディレクトリがどのようにHomeAwayやOkCupidやStubHubのようなカテゴリ指向の企業に取って代わられたのかを示している。それは、ウェブ中で定期的に共有されている画像だ。しかしながら、いかにしてCraigslistが基本的なHTML/CSSとより少ない機能を用いて“独占はしていないとしても”競争し続けているかに対するParkerの驚きに、まれにコメント投稿者が注意を向けている。確かに、Parkerさえも“アダルトサービス”のセクションを探索することに興味をそそられていたようだ。

では、どうやってこの“１つのこと”を定義し特定するのか？機能とは一体何なのか？製品？そして、投資家はビジネスとは何であると考えるのか？

見方の問題

秘密はこうだ：投資家自身は、これらのアイデンティティの違いを詳しく説明しようと四苦八苦することが多い。TwitterはFacebook上の単なるステイタスバーの機能だったのでは？Foursquareの1年後、2010年にFacebook Placesはローンチした。ではFoursquareは機能としての資格があったのか？

Benchmark CapitalのBill Gurleyは、Dropboxは“難しい問題―ファイルの同期―に取り組んでそれを超簡単にした”ため、Dropboxは“大きな混乱”であると主張し、信じない人達はファイル同期は製品ではなく機能であるというSteve Jobs陣営に分類されたため、非難された。Scale Venture PartnersのRory O’Driscollは、機能のラベルは褒め言葉と取られるべきだと言ってGurleyを擁護した。“今日ソフトウェアでけん引力を得るためには、機能―原子単位の喜び―から始めなければならない。あなたは、見事に1つの問題を解決しなければならない。”Dropboxは現在のところ、40億ドル以上の値段が付けられている。

Google、Yahoo、そしてもっと最近ではMailboxが、自分たちの立場の主観的な見方を基に、背を向けられたもしくは資金供給されたその他の例だ。DisqusやUserVoiceのようなスタートアップはどこで最初に調和したのだろうか？共通の要素を見つける試みは複雑だった。

議論をまとめると、機能は行為を遂行する。製品、通常は機能のパッケージが、問題を解決する。ビジネス、潜在的に製品のパッケージが、ユーザーに繰り返し発生する価値を提供する。理想では、これらのユーザーは、いくらかの測定可能な通貨（データ、時間、お金）を代わりに提供する。さもなければ、それはとりわけ持続可能なビジネスではない。今日破壊的で奇抜かもしれないことが、明日はページのボタンになるかもしれないし、それが結果的に投資家の態度を変えるということを頭に入れておくことだ。もっと言うと、アーリーステージでは投資家が完璧な会社を目にすることはほぼ皆無で、機能と製品を介したチャンスの核心を目にするのだとも議論される。

いいね。では、これはどのように資金調達することに当てはまるのか？

機会を評価する

FoundryのJason Mendelsonは、FNACに関する議論は、1つの質問に帰着すると述べた：これは投資すべき十分な大きさの機会なのか？

ベンチャーキャピタリストは、1つの主要な‘こと’―つまり、予想―に基づいて機会の規模を評価する。投資家は、マネージメントや政治やブラック・スワンに関する懸念を調査する前に、競合相手（現在と見込み）と顧客（これもまた現在と見込み）の行動を予測する。彼らの興味は、正確に狙ってから、時間と資金を可能性の高いエグジットに積むことだ。彼らは、予測に基づき、証拠に後押しされ、賭ける。

競合相手について検討する時、VCは、“再現するための課題は何か？”と尋ねるだろう。より多くの才能、財政、規模を自慢にするかもしれない現在および未来の競争相手がいるなら、どこが競争力なのか？一部の企業にとっては、これはユーザーの定着したネットワークかもしれない（Evernote、Buzzfeed、WhatsApp）し、他の企業にとっては、複雑なアルゴリズムから集められた洞察力のある情報の貯蓄かもしれない。こういった機会は難攻不落なのか？

顧客について検討する時、ベンチャーキャピタルは、“トレンドは何か？”と尋ねる。人々が顧客になるために自分自身を乗り越え、それがとても特別だからその解決策を同僚に説いているということを示すシグナルはどこにあるのか？良い例が、両面性のある市場を築くという難題と見知らぬ人の家を借りるという最初の疑問視にもかかわらず国内および海外での上昇と飛躍によって成長したAirbnbかもしれない。

実験的（少なくともこれは良いストーリーを助長する）から実用的（私はただ最も手頃で楽しく便利な滞在を求めている）への体験のシフトが、多くの人の心と財布を開かせる秘訣だ。

この“1つのこと”へ戻ると、ラベルは無視することだ。先手を打つために焦点を活用するのだ。ビジネスではなくエネルギッシュな組織を作るのだ。

画像クレジット: Thinkstock

この記事は、The Next Webに掲載された「How VCs think: Is your startup a feature, a product or a business?」を翻訳した内容です。

スタートアップと下手くそな予測

今年の私のお気に入りの一冊は、“なぜ多くの予測は外れるのに、外れないものがあるのか？”というサブタイトルが付いているネイト・シルバーの『The Signal and the Noise』（註：ネイト・シルバーは昨年の米国大統領選で50州の予測を的中させたことで有名になった注目の統計家）だ。この本は、天気から政治やギャンブルに至るまでたくさんの異なるトピックを取り上げているが、スタートアップ/テックの観点を持ってそれを読まずにはいられなかった。

結局、テクノロジースタートアップ業界は、予測が全てだ―私たちは、自分の予測に基づいて“イタレート”や“ピボット”をするため、何が良い市場となり、何が良い製品となるのかを予測しようとする。そしてもちろん、ベンチャーキャピタルのビジネスは、勝者を選ぶ方法を知ることについてもっと直接的だ―特に、シードおよびシリーズA投資がそうだ。

しかし、私たちは皆、何が機能し何が機能しないかを予測することがあまりにも下手だ。私自身、Facebookに関する自分の恥ずかしい懐疑的態度（日本語）について書いたことがあるが、私は単なるその辺にいるテック野郎にすぎない。職業として勝者を選ぶことを仕事にしている人達やベンチャーキャピタリストに関しても、彼らはあまり上手くやっていない。ベンチャーキャピタルのアセットクラスは公開市場から遅れを取っていると広く言われてきた―あなたはインデックス・ファンドを購入すべきなのかもしれないのだ。

スタートアップ例外論者＝希薄なデータセット＝ひどく劣った予測モデル

次にブレイクするスタートアップを予測することにおいて最も難しい点の1つが、そういうスタートアップがほとんど存在しないということだ。年間で10～14のスタートアップがテックにおける利益の97％を生み出し、それぞれが著しい例外のように見える。そして、1つの業界として、私たちはそれらの一つ一つに近視眼的に集中する。

ベン・ホロウィッツがハッとするような統計データについて詳しく説明しているのを見てみよう。38:00分から始まる：

このような確率があるため、私たちの脳はパターンマッチングのせいで頭がおかしくなる。今後数年間、Googleのような一世代に一度あるかないかのスタートアップがやって来れば、私たちは皆、“OK、でもあなたのチームにはPhDがいますか？あなたの製品の‘PageRank’は何ですか？”と聞く。そして、AirBnbのおかげで、私たちは、デザイナー主導の企業に懐疑的な状態から彼らの大ファンになった。あまりに数少ないデータポイントのせいで、私たちがコミュニティとして生み出す予測モデルはあまり良くない―それらは単純すぎるし、注目度の高い見出しとサウンドバイトの渦で増幅されている。

これらの単純すぎるモデルは、一般的なスタートアップアドバイスを招く。前に書いたように、アドバイスの自動操縦をし続けて状況に関係なく同じアドバイスをするアドバイザーと、コンサルタントと、プレスと、ベンダーのエコシステム全体があるのだ。優れたUXに投資をしろ、すぐにユーザーにお金を請求しろ、素早くイタレートしろ、全てのことを測定しろ、早くローンチしろ、長時間働け、もっと資金調達をしろ、資金調達は少なくしろ―これら全ての考えは、全くの新人にとっては役に立つが、全ての状況に無謀に適用される時は危ない。

私たちは皆、この共通認識をオウムのように繰り返す方法を知っているが、悪いアドバイスに対して良いアドバイスをいつ聞いているのかどうやって分かるのだろうか？ブレイクする企業が毎年10～15社あるというアイディアについて考えた場合、どれくらいの人が、ブレイクする企業を始めたり作ったりするための適切な決断をして本当に直接的な体験をするのだろうか？

ハリネズミと評論家

私は、ネイト・シルバーが彼の本の中でハリネズミとキツネについて、そして彼らの予測を生み出す際のアドバイスについて書いている時に、自分が一般的なスタートアップアドバイスを嫌っていることに気付かされた―このコンセプトに関するWikipediaの定義は以下の通りだ：

2つのカテゴリがある：1つの決定的なアイディアのレンズを通して世界を見るハリネズミと、幅広い様々な経験を活用し、その世界は1つのアイディアに要約されることができないキツネ。

シルバーは明確にキツネと名乗り、自分のアプローチをテレビやラジオの政治的なトーク番組を支配する頭でっかちの評論家と比較した。評論家にとっては、よりアグレッシブに、コントラリアンに、確信しているように見えれば見えるほど、より多くの注目を集めることになる。それは、人々が“[ホットな企業]が[新しい製品]によってダメになる10の理由”のような見出しを書くことによって報われるブロゴスフィアで私たちが目にしていることに似ている。もしくは、“全てスタートアップは[メトリックX]に注意を払うべきだ”とかなんとか。

このハリネズミ的な行動は、市場で何が起きているのかについてはっきりと主張を述べるプレッシャーが常にあるという事実によって増幅される。マスコミの人間はいつも、トレンドを見つけようとしたり、複雑なアイディアを要約しようとしたりするし、投資家たちは、“どんな種類のスタートアップに投資していますか？どうしてですか？”といつも聞かれる。そして、起業家はいつも、自分のビジネスを市場の幅広いトレンドに合わせることを強いられ、人目を引くライバルを見つけることを強いられ、何が起こっているのかを説明する簡単な物語を見つけることを強いられる。

この全てに対する解決策は簡単ではない―キツネになることは、もっと幅広いデータのセットを利用し、複数の視点から問題を見て、それら全てのデータ点を組み合わせた結論に達することを意味する。Upennのフィリップ・テトロックによる予測の科学に関する偉大な業績がある。彼は、ここで良い予測を研究するためのオープンコンテストを開いた。EDGEによる彼のインタビューもあるし、以下に彼らの学術研究をいくつか説明している動画もある：

見る価値がある。

私の個人的体験

5年にわたるシリコンバレー生活の中で、私がスタートアップを予測しようとすることから学んだ最大の教訓は、キャリブレーション（註：一般的な意味としては、標準値と比較しながら調整していくこと）だ。上の動画の中でもそれについて話しているが、それを説明する手短な方法は、自分が知らないことに対して自分が知っていると思うことに気を付けることだ。私は、自分が良い決断をすることができる専門知識の領域は実際にはとても狭いということが分かった―オンライン広告、アナリティクス、コンシューマー・コミュニケーション/パブリッシングの分野で多くの仕事をしてきたため、私の判断はそこではかなり良いが、それ以外の分野ではもっと揺らぐと考えている。

私がアナリティクスを実施する時には、自分が提出する物と自分がどれくらい知っていると思っているかを一致させることを試みる―近頃、それは、私が初めてサンフランシスコにやって来た頃の若くがむしゃらな私よりもずっとためらいがちに聞こえることを意味する。さらに私は、“アドバイスの自動操縦”を採用しないようにしている―もし私が起業家と会って、自分が同じことを何回も言っていることに気が付いたら、そのアイディアを再定義して、その製品のニュアンスや具体的なことを考慮に入れようとする。同じことを何度も繰り返し言うのは簡単だが、それは怠けであり、役に立たない。

ハリネズミではなく、キツネになろう。

この記事は、@andrewchenに掲載された「Why are we so bad at predicting startup success?」を翻訳した内容です。

スターウォーズの熱狂的ファンはマネタイズしやすいが、その人数には限界がある

不景気になると直接的なマネタイゼーションへの興味が増える

消費者インターネットにおける広告をベースにした収益モデルの弱さに関する議論は常にあり、不景気が続く経済動向の最中、多くの会社がフリーミアムをベースにしたモデルに転換している。Silicon Alley Insiderは最近、“Revenue Crisis: Here Come The Pro Accounts（収益の危機：プロアカウントがやって来る）”という記事の中でこれについて書いた。そしてもちろん、37 Signalsの例の周りには絶えず議論がある。Techcrunchの記事、“37 Signals Drives Another Company To The Deadpool（37 Signalsが他の会社をデッドプールへと追いやった）”で説明されているような、無料で製品をわたすビジネスモデルに対して批判する人達だ。“A Radical Business Plan for Facebook: Charge people（Facebookのための急進的なビジネスプラン：お金を請求する）”というSlateの記事もある。

直接的なマネタイゼーション vs 非直接的なマネタイゼーション

私自身の言葉で一般的な主張を言い直すと、インターネット上には基本的に2種類の会社がある（ちなみに、私はこれら2つの会社の分類についてStartonomicsでの講演で議論した―動画はこちら、スライドはこちらからチェックできる）：

• 直接的なマネタイゼーション、別名、アドバタイザー：直接的なマネタイザーは、購読、eコマース、バーチャルアイテムなどを介して、自分たちの製品にお金を請求する。一般的に、彼らは、焦点を絞った小さな顧客グループを持つ。
• 非直接的なマネタイゼーション、別名、パブリッシャー：非直接的なマネタイザーは、自分たちの製品を使用するのにお金を請求しない。実際に、製品を無料で配布することもよくある。彼らはオーディエンスを切り刻んで（オーディエンスを区別するためにコンテンツを使用する）、ターゲットを絞ったオーディエンスを直接的にマネタイズする会社に販売する。

ここでは、直接的なマネタイザーと非直接的なマネタイザーには異なる問題があることを記しておく：

• 直接的なマネタイゼーション：最大の問題は、CPAと限られた規模の顧客ベースだ。
• 非直接的なマネタイゼーション：最大の問題は、コストゼロのユーザー獲得とユーザーインテントの特定（ターゲッティングを介して）だ。

そしてもちろん、重要な問題は、直接的なマネタイゼーションには“自分がやっただけお金を稼ぎ”、至る所でお金になる軌道を維持することができるという大きな長所があることだ。これはブートストラップ・スタートアップに最高だ。

それに比べて非直接的なマネタイゼーションの会社は、途中でたくさんの資本を燃焼し、アドバタイザーにとって興味深い十分な大きさの塊の中にあるオーディエンス・セグメントに売るのに十分な大きさになるまで、かなり巨大な臨界質量に手を伸ばす必要があることが多い。

ベンチャーキャピタリストの視点から見ると、非直接的なマネタイゼーションモデルはより大きなエグジットを生み出すことができることが多く、それ故に“大きくなる”という信念がここには生きている。その理由は、非直接的なマネタイゼーションが、口コミによる成長と合わせて非常に横並びのオーディエンス（検索、Eメール、動画などのように）を持つ会社に適しているからだ。

VCの視点から見ると、直接的なマネタイゼーションモデルは、高価なマーケティング技術によってのみリーチできるより小さな顧客ベースを持っているために、望ましくなくなることが多い。その結果、スタートアップが顧客ベースに手を伸ばすために全てのマーケティングチャンネルを使い果たして、それ以上成長できないかもしれないことが理由で、最終的にエグジットはより小さくなってしまう。これが理由で、歯科矯正医のオフィスのためにソフトウェアを作ることは非常にお金になるかもしれないが、これらの会社は、ベンチャーリターンビジネスではなく、ライフスタイルビジネスになってしまうことが多い。

あなたはどっち？

私は、ここで立ち止まって尋ねたい。あなたの会社にとってはどちらのメソッドが最も適しているだろうか？ニッチな製品なのだから製品にお金を請求するべきなのに、無料の製品と広告によるサポートを選んでいるWeb2.0企業がいくつか存在することに私は気が付いている。これは間違いかもしれない。同様に、より多くの利益を生み出すかもしれない幅広いオーディエンスの支持を得ている製品が非直接的なマネタイゼーションモデルとして存在している（例えば、多くのデジタルコンテンツ）。

どちらの戦略も機能する：MySpaceとWorld of Warcraftを比べてみよう
最終的に、これは同時に2つの変数の最適化である。1つの変数はオーディエンスのサイズ、もう一つは利益の可能性だ。

その緊張関係とは：

• オーディエンスのサイズは訴求力の幅によって決まる。
• 利益の可能性はオーディエンスのインテントと情熱で推進される。

もちろん、時には、これらの2つの変数は対立することがある。全ての人がお金を支払う製品はめったにないし、多くの場合あなたは小さなグループを高い率でマネタイズするか、低い率で一時ユーザーの大きなグループをマネタイズするか選ばなければならない。

このモデルの2つの角にいるのが、MySpaceとWorld of Warcractだ。

• MySpaceは素晴らしい非直接的なマネタイザーである―彼らには膨大なオーディエンスがいるが、各ユーザーからはほんの少しのお金しか儲けない。たとえユニークユーザーが何千万人もいても、彼らは月に1人のユーザーから数セントしか稼がない。しかし、これが年間の収益だと10億ドル近くにまで加算される。ここで留意すべきは、MySpaceの最初のバージョンは比較的構築コストが安かったことだ（それは単なるウェブサイトなのだ！）。
• World of Warcraftは素晴らしい直接的なマネタイザーである―彼らのオーディエンスはもっと小さい（登録者は1500万人未満）が、各ユーザーからたくさんのお金を稼ぐ。彼らは月に15ドルを請求し、かなり少ないオーディエンスでも年間の収益は10億ドル近くを稼ぐ。ここで留意すべきは、WoWの最初のバージョンがとても高価だったことだ（何千万ドルにもなった！）。

要は、どちらの戦略も機能するということだ―問題は、あなたが自分にとって一番適したモデルがどちらなのかを知るためにこれらのことから何を学ぶかということだ。

この記事は、@andrewchenに掲載された「Ad-based versus direct monetization: Which one is better for you?」を翻訳した内容です。

会社を始めることと職に就いていることは全く異なる。キャリア・スーサイドを図るかスタートアップ・スーサイドを図るかは、そのような例の1つだ。

あなたがキャリア・スーサイドを図る時、最大の理由はあなたが規範に従わないことをするからだ。本来すべきやり方でクライアントに対応しなかった。もしくは余りに悪い出来事で同僚を驚かせた。または重要なプロジェクトにも関わらず、チームに馴染めない。これらは全て、あなたが期待される行動に従わない場合に、失敗をする例だ。同僚があなたを判断し、簡単に置き去りにされる。

一方、スタートアップは、大部分の新しいビジネスが失敗するシンプルな理由によって失敗する。これは、もしあなたが全てのことを平均的な起業家のように行い、標準的な実行の範囲内で全ての決断をすれば、あなたは最終的に自分の会社を破産させる決断をすることになるという意味だ。それがまさにスタートアップ・スーサイドだ。だから、それから抜け出すために、少しのことを圧倒的にうまくやることに焦点を合わせるのだ―成功するためには、市場標準よりも遥か上でなければならない。

企業が軌道に乗り、たくさんの従業員を雇うことができる時、その焦点は、ビジネスを運営することにある。彼らはただ同じことを何度も繰り返し、より良く、より効果的にする必要があるだけだ―機運はあなたの手中にある。その一方、あなたが新しい会社を始めた時には、うまくいっていることは何もない。機運はあなたの手中にはなく、あなたは軌道を変えるためにどんなことでも全てする必要がある。

あるケースでは、失敗は、あなたが基準から外れたことをする時に起こる。別のケースでは、失敗は、あなたが何でも平均的にする時に起こる。これは、あなたが起業家として出会う意地の悪い問題の一例にすぎない。

この記事は、@andrewchenに掲載された「Career Suicide versus Startup Suicide」を翻訳した内容です。