グーグルは1年半にわたって中国やその他の国に向けたクラウドサービスに取り組んできたようだが、5月に同社は「Isolated Region」というプロジェクトを中止した。Bloomberg（ブルームバーグ）の記事によれば、5月に中止されたIsolated Regionによって、国内にデータをとどめて管理したい国でクラウドサービスを提供するはずだったという。
2人のグーグル従業員がブルームバーグに語ったところによると、このプロジェクトはグーグルの他のネットワークから完全に切り離されたデータと処理のインフラストラクチャを構成する「Sharded Google」という大きな取り組みの一部だった。Isolated Regionは2018年前半に始まった。中国に進出したい海外のテック企業は、ユーザーのデータを管理できるよう現地企業とジョイントベンチャーを形成しなくてはならないという中国の規制に対応するためだ。Isolated Regionは、中国やその他の国におけるこのような要件を満たすためのものではあったが、同時に米国の安全保障上の懸念を解消するためでもあった。
ブルームバーグの情報源によると、このプロジェクトは中国に関しては2019年1月に停止し、対象をヨーロッパ、中東、アフリカに切り替えた。その後、2020年5月にIsolated Regionは完全に中止されたが、同社は中国でGoogle Cloud Platformの小規模版を提供することを検討していた。
ブルームバーグの記事で中止の理由は地政学的およびパンデミックに関する懸念だと報じられた後、グーグルの担当者はブルームバーグに対し、Isolated Regionはそうした理由で終了したのではなく、また同社は「中国国内でクラウドプラットフォームのサービスを現在提供していないし提供したことはない」と伝えた。
グーグルの担当者はIsolated Regionを中止した理由を「我々が積極的に進めていた他のアプローチで、これよりも良い結果を得られた。データのガバナンス、運用、ソフトウェアのサバイバビリティに関する要件を満たすために、我々は包括的にアプローチしている。Isolated Regionは我々がこうした要件を満たすために探ってきた道筋のひとつにすぎなかった」と述べた。
グーグルの親会社であるAlphabet（アルファベット）は、2月に公開した第4四半期および通年の収益報告書で、Google Cloudを品目として初めて計上した。それによると、Google Cloudの2019年のランレートは53.6％で100億ドル（約1兆730億円）を超えると公表され、競合のAmazon（アマゾン）やMicrosoft（マイクロソフト）にとってさらに手強いライバルになっている。
グーグルがメディアに対して出した声明は以下のとおり。
「世界各地のお客様や規制機関から、クラウドテクノロジーの採用に関して新たな要件が出てきています。データのガバナンス、運用、ソフトウェアのサバイバビリティに関する要件を満たすために、我々は包括的なアプローチを進めています。Isolated Regionは我々がこうした要件を満たすために探ってきた道筋のひとつにすぎませんでした。お客様との話し合いやヨーロッパなどの政府関係者から得た情報により、我々が積極的に進めていた他のアプローチの方が良い結果を得られることがわかりました。Isolated Regionは地政学やパンデミックの懸念を理由に終了したのではありません。グーグルは中国国内でクラウドプラットフォームのサービスを現在提供していないし提供したことはありません。Google Cloudは中国でGoogle Cloud Platformを提供する選択肢を検討していません」。
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画像：Bloomberg / Getty Images
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（翻訳：Kaori Koyama）
ほかの会社で働いている友達にとりあえず頼み込んで試してもらってフィードバックをもらった。最初の6社から10社はこういうかたちで獲得した。そして徐々に大きいグループにSlackを共有するのがパターン化された。チームが増えるごとに、フィードバックもより多くもらうようにした（Slack創業者兼CEOのStewart Butterfield氏、
最初の15人のユーザーはほぼ全員仲がいい人だった。彼らの体験をできるだけ満足させるために、機能の充実、フィードバックの返事、バグを直すこと、パフォーマンスの改善にフォーカスした。それが続いて徐々にアルファ版を使う人を増やした。一気にユーザーが増えたタイミングはあまりなく、一定で新規ユーザーが入ったきた（Asana創業者兼CPOのJustin Rosenstein氏、
私達のサービスを試してもらうように 人にお願いしたが、かなりの困難だった。特に一番最初のユーザーが最もチャレンジングで大変だった。大体の人は一番最初にリスクを取りたくない。それを我々が気づいたのが大事だった。戦略を変えて、初期ターゲットを新しいものに興味を持ってくれそうなパイオニアにした。
初期顧客は2つの方法で集めた。1つ目は出資してくれたエンジェル投資家から。TamrのAndy Palmer（アンディー・パルマー）さんはeSharesに出資してくれて、彼の会社で使ってくれた。2つ目は我々の投資家の投資先。投資家経由で紹介してもらった。それ以外は、自分のネットワークをひたすら使った（Carta元CPOのJoshua Merrill氏）。
Gustoの初期10社の顧客はカリフォルニアで会社を立ち上げたばかりの友達からきた。ほとんどが同じタイミングで入ったYCに入った会社だったが、テックじゃない会社も友達や家族経由で獲得した。創業メンバー3人がひたすら回って知り合いに次世代HRシステムを開発しているので、興味を持ちそうな人がいるか聞き回っていた（Gusto創業者で元CPOのTomer London氏）。
YCではStripeのテクニックを「Collison導入方法」と呼ぶほど有名な初期ユーザー獲得戦略を使った。ほとんどの創業者は「ベータ版使ってくれますか？」と聞いて、「はい」と回答があった場合、だいたいは「よかった。ではベータ版のURLを送ります」と答える。Stripe創業メンバーのCollison（コリソン）兄弟はそれを時間の無駄だと思い、誰かがStripeを試してみたいと言った瞬間、「パソコンを貸して」と言って、その場でセットアップさせた（Paul Graham氏、
Amplitudeの初期顧客はYCのネットワークからきた。Amplitude創業者のSpenser（スペンサー）さんとCurtis（カーティス）さんはYCではSonalightという別サービスを作っていて、そのサービスがなぜユーザーが離脱していたかを見つけるためにAmplitudeの初期バージョンを作った。そうするとほかのYC企業も既存ツールだとコホート分析とかがやりにくかったので使いたがった。スペンサーさんとカーティスさんはそれでAmplitudeのほうがチャンスがあると感じた（元Amplitude Head of PartnershipsのTai Rattigan氏）
Workdayの初期顧客は創業者の知り合いの中小企業の社長だった。彼らはソフトウェアではなく、友情に対してお金を払っていた（元Workday CEOのDave Duffield氏、
B2B領域ではネットワークの活用は意外と使われないが、かなり重要。Lookerは初期10社はネットワーク経由で獲得できた（いまだにネットワーク経由で獲得できている）。これは自社ネットワークだけではなく、顧客や投資家のネットワークからもだった。ネットワークから顧客を獲得するために2つのことをやった（元Looker初期従業員兼VP Startegic AlliancesのKeenan Rice氏）。
Codaを作るときに最初はプロダクトに集中して外部からの注目されないようにステルスで開発していた。最初のアルファ版のトライアルは以前働いていたYouTubeでの元同僚が経営していたスタートアップが行ってくれた。その会社の全メンバーがプロダクトを数ヶ月使ってくれたが、ある日急に全員離脱した。1日でユーザーが100%いなくなったので、かなり落ち込んだ。
Salesforce.comや前職でのIT部門の人たち、いわゆる自社のネットワークにリーチした。LinkedIn経由で卒業した大学のネットワークも使った。そしてエンジェル投資家に聞いたり、彼らの知り合いをLinkedIn経由で探った。個人としては毎月新しく15人〜18人のIT人材と話すのが目標だった。最初の半年は目標の85%は達成できた（Okta創業者兼COOのFrederic Kerrest氏）。
自分のオンラインスノーボード店舗である
2007年後半にNew Relicがローンチしたときには、当時まだ小さかったが急成長していたRuby on Rail市場にフォーカスしていた。当時はRailsの評判は上がっていたが、まだ主流ではなかった。そのため、新しいスタートアップとしてはいい市場だと思った。市場規模の大きさとしては大手でお金を持っている先が入らないが、アーリーステージの会社としては十分に成長できる市場規模だった。
Figmaの初期では知り合いのデザイナーに全員と話した。もっとフィードバックをもらうためにTwitterに行って、そこではよりデザイナー業界でのインフルエンサーを見つけられることがわかった。候補者のリストをもらってからフィルターして最も自分がすごいと思った人の紹介を知り合いからしてもらったり、場合によってはTwitterなどでDMなどを送ってFigmaを見せていた。まだFigmaは初期段階だったが、インフルエンサーからのフィードバックをもらえたのが非常に勉強になった。プロダクトを改善・進化している際にもコンタクトしていたデザイナーたちにアップデートをし続けた。ローンチしたときにはすでに多くの初期顧客と関係性が作れていた。最初にFigmaを使ってくれたのはCoda（当時はKryptonというサービス名）だった（Figma CEOのDylan Field氏）。
Jack Dorsey（ジャック・ドーシー）は個人のネットワークを使って、「Clubhouse」的な人たちをSquareに集めようとしたが、彼らはあまりリピートユーザーにならなかった。Lilly Belle FlowersのCheri Mims（チェリー・ミムス）さんやSightglass Coffeeが実際に会って話せた顧客だった。毎週数回会って、何がうまく行って何がうまくいかなかったのかを確認して、プロダクトを改善した。近所の会社にリーチし続けて、まだ初期段階だったのにSquareを使うように説得した（Square創業メンバーのCameron Walters氏）。
Atlassianが一部オープンソースだったのが助かった。メーリングリスト、IRC、ニュースグループのようなコミュニティーが助けになった。常にマーケティングをしていた。しばらく自分のプロフィール名が「Jira Jira Jira Mike」だった。無料でビールをあげたり、自分たちにとって絶対にもうからない価格設定、そして良いカスタマーサービスを提供した（Atlassian CEOのMike Cannon-Brooks氏）。
一番最初にはオープンソースライブラリーとしてHacker Newsにローンチした。そこで一気にバズった。最初の顧客はHacker Newsを読んでいた、まだ小さい会社だった（Segment CEOのPeter Reinhardt氏、
最初は友達と家族から、そしてHowie（ハウィー）さんがベータ版をHacker Newsに投稿。私自身もそこでプロダクトを知った。そこからは口コミで伸びた。当時はB2Bにフォーカスしてなく、私がジョインした時はB2BとB2Cどちらもやっていた（匿名のAirtable初期従業員）。
Twilioは2008年11月にプライベートベータ版のローンチを
