SEOビジネスの売り方に関する徹底的な討論がメンバーズエリアで展開されている。ブログの読者の中にも、このトピックに興味がある方がいるはずなので、SEOであれ、他の業種であれ、ビジネス（事業）を売却する上での一般的な問題を検証していこうと思う。とりわけ、売ることが出来るようにビジネスを構築していく方法を中心に見ていく。
サービスベースのビジネス
サービスベースのビジネスは、容易に開設することが可能であるため、魅力的なビジネスだと言えるだろう。
誰がサービスを売ることが出来るのだろうか？答えは簡単だ – 誰でも売ることが可能である。サービスと言う形で、料金を支払ってでも欲しい、あるいは、料金を支払ってでも教えてほしい、スキル、知識、そして、経験を誰もが持っているためだ。サービスの売却は、際限がない — 収益を増やす必要がある人、または、収益を増やしたい人、家で働いている人、もしくは、フルタイムの事業を始め、運営している人なら、年齢、職歴、あるいは、現在の資金に関わらず、誰でもサービスを売ることが可能だ。
サービスをベースとした事業の欠点は、簡単に始めることが出来る点である。つまり、お金を出す価値のあるサービスの分野は、すぐにライバルで一杯になってしまうのだ。障壁の壁が低いため、妥当な価格でサービスを売ることが難しくなる。
コンサルティングの販売
売りやすさは、業者によって異なる。SEOコンサルティング等のエージェンシー事業に関しては、とりわけカスタマイズに力を入れている場合、売りにくい。
「売るために作る: 自分がいなくても繁栄するビジネスを作る」の中で、ジョン・ワリロー氏は、その理由、そして、対策について説明している。この本は、デザインエージェンシー事業を8年間に渡って運営してきた結果、嫌気が差し、売る決断を下したものの、事実上、全く価値がないことに気づいた設立者が直面する問題を取り上げている。この人物は、ロゴの作成、SEO、ウェブデザイン、パンフレットの作成等を手掛けており、その試練と苦難は、このサイトの読者にとって、馴染み深いものばかりである。
優秀な経営者は、しばらくは売る気も、退く気もなかったとしても、売るために会社を構築していくべきだと考えている。
米国には2300万の会社があるが、1年に売却されている会社は、数百社に過ぎない。経営者に売る意思がないからだろうか？そのケースもある。しかし、構造の問題により、売ることが出来ない会社が多い。 売り手にとって何らかの価値があったとしても、他の人には何の価値もないのだ。
事業を買うとしたら、自分の事業を買いたいと思うか？
買い手の立場になって考えると、SEO関連のビジネスに何を求めるだろうか？何にリスクを感じるだろうか？
まず、売り上げを確認する。売り上げは好調だと仮定しよう。次に顧客のリストを確認する。顧客のリストも悪くない。延取引（一定の期間をおいてから決済する）が行われている。事業の経営者は、信用を重要視している – 信用は、定量化することが出来る資産として、定評がある。
しかし、信用は、過大評価されていることが多い。その理由を説明する:
一瞬で消えてなくなるからだ。
現時点では、顧客と従業員は共に満足し、周りからの評判も高い。しかし、次の週には評価がガラリと変わっているかもしれない。例えば、アップデートゼブラが、翌月に展開され、長年構築してきたSEOの取り組みが水の泡になってしまう。 それでも関係者は皆満足しているだろうか？クライアントは今でも満足しているだろうか？スタッフも今でも満足しているだろうか？今後は満たすことが出来ない、パフォーマンスを保証しているだろうか？SEOビジネスの最大の難点は、重要な納入の面が、自分達ではどうすることも出来ない点である。
信用は主観的であり、一時的であるため、会社の評価を行う際、多くの投資家は、完全に差し引いて考える。信用と評判に価値がないわけではないが、一時的な特徴を持つため、買い手は、売り手よりも、信用を低く評価している。信用を売りにしているなら、希望する価格で販売するのは、難しいかもしれない。
….信用が投資家にもたらすのは、継続企業価値のみである。継続企業価値には、現在保持する資産の価値、組織の知識、まだ製品名によって確保されていない評判の価値、そして、条件の良い場所等が含まれる。これはすべて競争上の優位な点、そして、持続可能な結果をもたらし、ヒットする商品を作り出し、平均以上の収益を達成する力を会社に与える。
信用のほとんど、または、すべてを買い手が割り引いて考えるなら、何が残るのだろうか？従業員である。しかし、従業員は会社を去る可能性がある。契約期間は、いつまでだろうか？どれぐらいの価値があるのだろうか？延長されるのだろうか？契約を破棄することは可能だろうか？エージェンシービジネスの価値の多くは、このような延契約に代弁される。顧客が、個人的なレベルで創設者を気に入り、それが取引のベースとなっている場合はどうなるのだろうか？そのサービスビジネスが、創設者の注目を要求する少数の顧客に依存し、同様のサービスを提供する多くの競合者が凌ぎを削っている状態だとすると、ジョン・ワリロー氏の言葉を借りるなら、事実上、価値はゼロだと言わざるを得ない。
しかし、価値を高くするために、変更を加えることは可能である。
製品に関してサービスの提供を考える
ワリロー氏は、統一したサービス製品を作るなら、ビジネスの価値は高くなると主張している。パッケージサービスを、設立者に頼ることなく、従業員が取り組むことが出来る、一貫性のある、リピート可能なプロセスにすることが可能である。収益を繰り返し得られるように、顧客が定期的に必要になるサービスを提供するべきである。
サービスを提供する会社ではなく、製品を提供する会社の視点で考えることが鍵を握る。
良質なサービス会社は、独自のアプローチ、そして、優秀なスタッフを抱えている。しかし、アプローチをカスタマイズして、顧客の問題を解決している限り、拡大することは不可能であり、事業の運営はスタッフに左右されることになる。 人材がビジネスの主なアセットであり – 入れ替わる可能性があるなら、あまり価値があるとは言えない。
サービスビジネスを高く売ることは不可能ではないが、理想的な金額で売ることは難しく、アーンアウトが絡むことが多い。アーンアウトとは、売り手は、最初に支払い価格の一部を受け取り、その後、収益の目標を達成しなければ全額を払わなくてもよいシステムである。数年間連続で目標を達成することが、条件にされる可能性もある。この期間に何かが起こることも、あるいは、買い手側が、目標の達成を難しく、または、不可能にする可能性もある。必ずしも悪意からこのような判断が下されるのではなく – ないとは言い切れないが – インセンティブが一致しないことも原因になり得る。
サービスから製品へ業種を変えた起業家の実例は存在するが、このプロセスは、この本の主人公の経験ほど、単純にことが運ぶとは限らない:
コンサルティングから製品の販売に切り替えたい起業家は大勢いるはずだ。ベルギーの起業家、イング・ヘーデンはこの転向を行った。サービスの提供から製品の販売への転向を見事に成し遂げたのだ…製品は全く異なる業種である。カット出来ないコストを出費することになる。サービスを提供する会社では、経営者が望めば、従業員を減らし、基本的にコストゼロで運営することが可能だ。製品を販売する会社では、この荒業を実施することが出来ない。ホスティング、開発、アップグレード、バグの修正、サポートが存在する。これは全てどうやってもカットすることが出来ないコストである。例えば、開発者は、コンサルタントよりも遥かに早いタイミングで新しいPCを欲しがるはずだ。
この本は、サービスベースのビジネスを調整して、拡大可能なサービスにする17点の秘訣を提供している。この秘訣の中には、さらに素晴らしいアイデアが溢れている。この秘訣の紹介が、この本を購入するきっかけになってくれると嬉しい – 私は手数料をピンハネするわけではなく、純粋に、いつか売ることを考えて、ビジネスを始める/経営している人達に参考になると思って紹介しているだけだ。
SEOに関連するビジネスを考慮して、この秘訣を見ていく。
1. 専門家
小さな会社が、万能型になるのは難しい。
大きな会社は、多くのスペシャリストを抱えており、容易に多くのサービスを提供することが出来る。小さな会社が、同じような方針を試みると、一人のスタッフが様々な仕事を担当しなければならなくなる。万能型のスタッフが、スペシャリストほど卓越したスキルを手に入れる可能性は低く、その結果、違いを確立し、ライバルに勝つのが困難になる。
SEOは、既に十分に特化された分野である。容易に真似することが不可能な地域の利点を持っていない限り、SEO、ウェブデザイン、パンフレット等、様々なサービスを提供している会社は、売ることに苦戦するはずだ。
しかし、万能型にも長所はある。特に、エコシステムが変化する場合、万能型が有利に働く:
ビジネスの世界では、専門家の動きが進んでいるが、出世する従業員は、万能型タイプが多い – 原因は、新たな職場に順応する才能、経歴、そして、社風の変化だけではない。「2012′s Evolutionaries」の著者、カーター・フィップス氏によると、万能型タイプは、“浅く広く知る”スキルが重宝される会社の体質において、成功するようだ。つまり、専門家に属するのか、万能型に属するのかが大きな鍵を握っている。
これは、会社よりも個人に当てはまると言えるだろう。
2. 収益の15%以上を特定のクライアントが占めないようにする
あるクライアントに過剰に依存していると、リスクは高くなる。当該のクライアントを失うと、ビジネスの価値の大半が消えてしまうからだ。
通常は1年契約を結ぶものの、その契約が切れると、従業員を解雇する際に絡む修羅場 – つまり、退職金も、失業手当も、差別や迷惑行為、あるいは、元従業員が元雇用主を訴えるその他の多くの理由で訴えられるリスクもない状態で、クライアントは自由の身にになる。
3. プロセスを所有すると、宣伝し、コントロールしやすくなる
総合的なサービスと比べて、細かく設定されたソリューションは、売る際に苦労し、時間がかかる。詳細に設定されたサービスは、拡大するためには専門的なスキルを持つ、高給取りのスタッフを迎える必要があるため、拡大する面でも不利である。
SEOにおいては、一般的な、リピート可能なプロセスを実施するのは容易ではない。アジャイルで用いられているアダプティブプロセスに焦点を絞る戦略も考えられる:
信頼度の高いプロセスは、インプットではなく、アウトプットに焦点を絞っている。信頼度の高いプロセスを使って、スタッフは、たとえインプットが大きく変わっても、一貫して目標を達成する方法を特定する。インプットが変化するため、あるプロジェクトと同じプロセスや取り組みを次のプロジェクトで一度も利用することが出来ない可能性がある。信頼性は、結果によって決まる。再現性は、インプットに左右される。
4. 設立者ありきの会社を作らない
ヤフー！は設立者がいない状態でも、同じように運営を続けるはずだ。グーグルとマイクロソフトにも同じことが言えるだろう。創設者は、自分がいるかいないかに関わらず“動く機械”を作る必要がある。
小さなコンサルティング会社は、設立者中心に構築されることが多く、これが必要以上に売るのを難しくしている。顧客が設立者に対応してもらいたい、あるいは、監督してもらいたいと希望するなら、買い手は、設立者が会社を去った後、どれぐらいの顧客が残るのか気になるはずである。これは、アップルのように大きな会社にも起きる可能性がある。ただし、アップルの場合は、後任がイノベーションを導くスキルを持っているかどうかに注目が集まっているのだろう。
会社に戻ることがなくても、引き続き、会社は営業を続けることは可能だろうか？
以下の質問を自分自身に問い、すべての質問に「はい」と答えることが出来るなら、良い準備が出来ていると言える:
- 自分、もしくは、重要なメンバーが、長期間、もしくは、永遠に仕事に復帰することが出来なくなった場合を想定した戦略を持っているか？
- その戦略を記録し、会社全体と意思の統一を行っているか？
- 資格のある、適切なトレーニングを受けたスタッフが、現在の管理者や重要な従業員が引退した際に引き継ぎ、営業を続けることが出来るか？
- この戦略を記録に残し、関係する重要なスタッフに伝えているか？
- ビジネスに対する“ビジョン”を持っているか？そのビジョンは、会社の’価値’と従業員の行動に容易に結びつけることが出来るか？
- その‘ビジョン’は、社内に十分に伝わり、浸透しているか？
- 明確に特定した現実的な未来に対するビジネスの計画を説明することが出来るか？
- この計画を明確に伝え、記録し、組織内の重要なスタッフと連絡を取り合っているか？
5. キャッシュの吸い上げを避ける
基本的に、給与の前借のことである。これはサービスよりも、製品を販売するビジネスにおいて、実施しやすい行為だ。事前に得るのではなく、進捗状況により請求を行うシステムを薦める。いずれにせよ、キャッシュフローを常に黒字にしておく必要がある。
キャッシュフローが芳しくない状況は、危険である。特に売ろうとしている場合、このようなキャッシュフローは、買い手の目にはマイナスに映る。キャッシュフローにネガティブな数字が並んでいる場合、正確に今後の収益を予測するのは難しい。
6. プロジェクトを堂々と却下する
仕事を却下するのは容易ではないが、既存のプロセスにフィットしない場合、新たな人材・資金を探して、穴埋めしなければならなくなる。何よりもコアの分野から外れてしまうと、競争上の有利な点を失ってしまうリスクがある。
カボチャ栽培計画の中でも、この点を私は取り上げている:
- 新たな機会と呼ばれることが多い – 気をそらすプロジェクトに現を抜かすべきではない。早い段階で引っこ抜く必要がある。
7. 時間を割いて、何人の顧客候補が売り上げに結びつく可能性が高いか調べる
コンバージョン率を確認しよう。これは、買い手がマーケットのポテンシャルを特定する上で役に立つ。買い手は、ビジネスを買った後も、同じペースで売り上げが発生するのかどうかを知りたがっている。
8. 営業は一人よりも二人の方が良い
営業は、自然に競争する意識が芽生えるため、お互いに切磋琢磨してもらうべきである。すると、最終的に会社にメリットがもたらされる。
営業は、もともとも競争する意識が強い。これは明らかであり、また、必要な性質でもある。営業は最前線に立ち、収益を得る機会を会社に持って帰ってくる。営業社員は、基準と計測によってパフォーマンスの評価を受け、見返りと特典によって、やる気を起こす。 多くの会社は、販売強化活動や競争を実施し、パフォーマンスのレベルを数量化し、優秀な社員を特定する取り組みを行っている。
9. サービスではなく、製品を売ることが得意な人材を雇用する
サービスから製品への鞍替えに苦労しているなら、営業社員に対して、顧客の希望に合わせて製品を順応させる取引には応じさせないように注意しておく必要がある。製品が希望に沿わないなら、それまでだ。サービス精神旺盛な営業スタッフが、売り上げが重要だと言う理由で、会社が提供していないソリューションを販売し、あとは“バックオフィス”が何とかするはずだと丸投げしたと言う話を私は聞いたことがある。
製品ベースの営業スタッフは、別の製品を望む顧客をターゲットから外し、会社の製品が役に立ち、今後、さらに製品を求めるであろう顧客の獲得に力を入れる。
10. 製品の再編を断行した年の収益を無視する
リピート可能なプロセスや製品に向けた再編により、赤字になる可能性が高い。いずれにせよ、将来の買い手は、かつてのサービスビジネスではなく、新しい製品ビジネスを買うのであり、今後の収益が判断材料になる。
11. 再編したビジネスを反映する2年分の財務諸表が必要
10を参考にしてもらいたい。
12. 経営陣を構築し、忠誠心に見返りを与える長期的なインセンティブを与える
設立者に依存するビジネスが理想的ではないように、買った途端に経営陣が去るような会社は、買い手にとって好ましいターゲットではない（買い手が、自分達の経営陣に総入れ替えするつもりなら話は別だが）。
13. 自分の会社が顧客として最大でもなければ最少にもならないアドバイザーを探す
ワリロー氏は、ブティック型のM&A企業の採用を薦めている。会社の価値が500万ドル以下の場合、ブローカーが売却に対処するだろう。
1995年から2006年にかけて、買収を行う企業の1/4はブティック型銀行を買収のアドバイザーとして雇用していた。ブティック系のアドバイザーは、業界に特化していることが多く、また、通常、総合的な銀行よりも、規模が小さく、自立している。この新聞は、ブティック型銀行とフルサービスの銀行のアドバイザーの選択、そして、その選択が取引に与える影響を調査している。複雑な取引では、売り手および買い手ともにブティック型銀行を採用していることが多く、ブティック系のアドバイザーのスキルと専門知識が買われていることを示唆している。
14. 一人のクライアントと取引を進めるアドバイザーは避け、（買い手側の）競争を求める
アドバイザーは、お気に入りのクライアントに対して、偵察を行っていることがある。これは、利益に相反する。なぜなら、買い手に有利になるように入札の競争を制限している、もしくは、取引を照会することで当該のクライアントから割高な手数料を取っている可能性があるためだ。
15. 大きな視点で考え、ビジネスの可能性を描写する3年計画を作成する
必ずしも現時点での能力に囚われずに、ビジネスのポテンシャルに関して考える必要がある。例えば、地域で事業を展開しているなら、全国、あるいは、世界に展開する可能性はどれぐらいあるだろうか？
様々なマーケットで定着したエージェンシーのように、自分の会社にはない資金力を買い手が持っていることもある。買い手が、既存の顧客に製品を販売したらどうなるだろうか？ビジネスの範囲は急に広がり、潜在的な価値は高まる。現時点ではなく、このネットワークを持っていたらどうなるのか想像してもらいたい。
16. 売ることが可能な製品第一の事業にしたいなら、買い手の言葉を使う
「クライアント」は「お客様」になり、「会社」は「弊社」になる。立場が変わるだけでなく、考え方と表現が変わり、その結果、買い手は正しく評価しやすくなる。
17. 買収後に重要なスタッフを確保するためにストックオプションを提供するのではなく、単純なボーナスを用意する
ストックオプションは、テクノロジー業界では浸透しているものの、ややこしくする可能性がある。ワリロー氏は、売却に関して、株主が意見を言うのは当然であり、会社の売るプロセスが複雑になると指摘し、ストックオプションには反対の立場を取っている。買い手は、この点をある程度予測しているため、大きな会社にとっては、それほど大きな問題にはならないだろう。
ストックオプションの代わりに、会社を売却した際に、主要なスタッフに現金を与える、残留ボーナスを用意することを同氏は薦めている。また、会社に残りたくなるように売却時以外のボーナスも充実させるべきである。
結論
ワリロー氏の著書には、優れたアドバイスやアイデアが多数紹介されており、今回の記事では触りを紹介したに過ぎない。このアドバイスを最大限に活かすためには、それぞれの背景に当てはめる必要があるものの、良い取っ掛かりになってもらえれば私は満足だ。
皆さんは、SEOビジネスを買った、または、売ったことがあるだろうか？是非、経験談を聞かせてもらいたい。ワリロー氏のアドバイスに賛成だろうか、あるいは、反対だろうか？遠慮なくコメントを投稿してほしい。
この記事は、SEO Bookに掲載された「Building and Selling a SEO Business」を翻訳した内容です。
