テック業界はこれまでに世界で最も偉大な革新者を世に送り出し、最も収益性の高く価値ある企業やスタートアップのサクセスストーリーを誕生させてきた。それにも関わらず、優れた経営管理に対する評価が驚くほど低いのも事実である。
3つの会社を設立し、15年間テック業界に従事してきた私は、Shift（シフト）を構築した経験を通して多くのことを身をもって学んできた。もし2014年の創業時に戻れるとしたら、企業文化の設定（与えられるかその逆かのどちらか）や経営管理手法の開発などにおいて、今ならまったく違う対応を行なっていただろうと思う点が複数ある。
私の知る限りでは、適切な経営管理が行われていない場合、いくらそのスタートアップやアイデアがすばらしくてもいずれ失敗に終わっている。さらにはそれがエンジニアリングの人材不足につながり、ひいては企業を設立する際の人的コストの上昇につながるのである。これはシリコンバレーにとって大きな損害だ。
独占的なテック企業にしか通用しない方法
シリコンバレーの一流テック企業は、一見すると非常に優れた経営をしているように見えるかもしれない。しかし実際は、1つの製品を開発し、その製品を中心に独占しているといってもいいほどの一点主義企業なのである。
これは、Google（グーグル）や旧Facebook（フェイスブック）のMeta（メタ）の両方に当てはまることである。どちらも主要な収益源は1つ（デジタル広告）で、買収以外の方法での新製品開発はほとんどにおいて失敗している。GoogleマップやAndroid（アンドロイド）は例外といえなくもないが、どちらも初期段階は買収で始まったものである。
こういった企業は、それぞれの広告ビジネスにおいて圧倒的な価格決定力を持っているため、新製品の開発や買収による競合他社の排除にほぼ無限のリソースを投入し続けながら、ありとあらゆるエンジニアを雇用することが可能なのである。
しかしこれは特に顕著なこの2社だけの問題ではなく、シリコンバレーの大手テック企業全体において広く浸透している。
テック系企業では目標や主要成果について語られることが多々あるが、こういった目標設定のフレームワークは、中身のない単なる言葉に過ぎない場合がほとんどだと言える。
金に糸目をつけない場合、結果として余裕が出過ぎ、アカウンタビリティが小さすぎることになる。その結果リソースが無駄になり、イノベーションが停滞する。企業にいる既存の人材を効果的に活用していれば、同等の、あるいはそれ以上の結果を出すことができる。失敗に終わるプロジェクトも減り、結果的に人材の力を引き出すことによりインパクトのある仕事が達成され、より大きなイノベーションを生み出すことができるようになるだろう。
あえていえば、多くのテック企業は収益にほとんど影響を与えることなく、現在の従業員の20％から40％を削減することができるだろう。しかしそのためには、より少ないリソースで仕事をこなさなければならず、そのためには優れた経営管理（優先順位付け、小規模で始めて実験し、テストと学びの後に製品を大胆に実行する能力、製品への取り組みとビジネスを損益を通じてより大きくコントロールする能力）が必要になる。
経営管理がうまくできれば、手に負えない人材関連のコストを大幅に削減できるようになる。エンジニアの給料が高く、しかも上がり続けていることはご存じだろう。利益率の高いビジネスを展開しているテック企業なら、エンジニアやその他の技術者をやたらと雇用する余裕もあるだろうが、実際は既存の人材をうまくマネージメントすることで、コストを大幅に削減することができ、またそうすることによりリソースをより収益性の高い結果に向けることができるのである。
無論、優れた技術を開発しているすべての企業がこの問題に悩まされているわけではない。中でもAmazon（アマゾン）は最大かつ最良の例で、消費者向けの大手テック企業の中でも同社は本業である小売ビジネスの他に、あるいはそれに加えて、Amazon Web Services（アマゾンウェブサービス）、プライム・ビデオ、マーケットプレイス、Adsなどの新しい収益源を生み出し、新製品を革新することに最も長けている企業である。
シリコンバレーが経営管理を軽視するようになった経緯
この問題は大手テック企業だけではなく、多くのスタートアップにも共通していることである。良い企業文化とは、社員にコンブ茶を用意したり、グルメな社食を提供したり、インスタ映えするオフィスを作ったり（これは新型コロナ前のことだが）することだという勘違いが広まっている。
これがアカウンタビリティの欠如へと発展していくのだが、経営者の立場からするとそれを隠すのは極めて簡単なことである。確かに、こういったものは多くの従業員にとってうれしい特典ではあるものの、実際に企業文化のコアとなるものは、報われるべき行動と嫌われるべき行動、奨励されるべき行動とやめるべき行動の総意であるべきなのだ。
多くの創業者は、イノベーションを起こすと同時に優れた経営管理とアカウンタビリティを実現することはできないと思い込んでいる。実際、人材争奪戦は非常に激しく、結果を出すことではなく従業員を満足させるということに多くのエネルギーが費やされている。P&L（損益計算書）のレンズを通してビジネスを管理し、その製品がどのようなものであるかをテストし、学習するのではなく、単に優れた製品を作ればユーザーはやってくると信じているのである。
これは「言うは易し行うは難し」である。私はShiftを経営する中で何度もこのミスを犯してきたし、このミスにより非常に多くの時間とお金を無駄にしてきた。
しかし、初期の創業者にとっては、自分よりもはるかに優れたマネージャー的人材を雇うことが必要不可欠なのである。経験からいうと、アーリーステージの創業者（製品と資本に焦点を当てる）とマネージャー（人材管理とアカウンタビリティに焦点を当てる）を同時に務めるのは難しいため、どこが成功していてどこが失敗しているかを把握し、ギャップを埋める必要がある。
また、早期にコーチングを受けるというのも重要だ。良いコーチングがあってこそ、自分の盲点を認識し、それを適切な人たちとどのように解決するかを決めることができるのである。
優れた経営管理により、少ない資源でより多くのことが可能に
しかし、2020年と2021年に驚くべきIPOが行われたように、偉大な企業が今もなお創立されているのであれば、経営管理が優れているかどうかなど関係ないのではと思う読者もいるかもしれない。この理由は2つある。
まず第一に、才能あるエンジニアは信じられないほど不足している。少ないエンジニアでも同じ成果を上げられるにもかかわらず、余裕のある企業が優秀な人材を溜め込んでしまっていればイノベーションや米国経済の将来の繁栄に悪影響を及ぼすだろう。これでは十分に活用されていないエンジニアが平凡な職場に身を置くことになり、米国で最も差し迫った問題の1つである人材不足をさらに悪化させてしまう。その結果、世界のテクノロジー分野で一歩先を行く国としての能力が大きく制限されてしまう事になる。
コスト面の問題もある。この国のインフレがひどいと思っている人は、シリコンバレーの給与インフレを見てみるといいだろう。給与の額は歯止めが利かない状態になっており、生活費も同様だ。エンジニアたちはこの問題を認識しており、当然の権利としてそれを利用しているが、この問題が終わりのない悪循環を引き起こしてしまっている。当然これはビジネスにも影響を及ぼし、特にスタートアップはこの問題を解決するためにとんでもない額の資金を必要とすることになる。
シリコンバレーの企業には、経営に対する考え方を変える大きなチャンスがある。まず最初のステップは、経営管理を受け入れ、アカウンタビリティと損益計算書を通してビジネスを考えることのできる人を雇い、その人物を創業者が自分の周りに置くことから始まる。マネジメント経験のあるリーダーを採用するか、またはマネジメントコーチやコンサルティング会社のサポートを受けるといい。エンジニアがもう1人必要だと感じたとき、本当に必要なのは今いるエンジニアの能力をより引き出すためのマネージャーなのではないかと、一歩立ち止まって考えてみて欲しい。
そして第二に、リーダーは既存の人材の育成と管理に注力すべきである。例えば、従業員に適切な成長機会を与えること、チームを再編成すること、目標を設定し、リーダーと従業員が同様に目標達成の責任を負うことなどが挙げられる。
私が提案しているのはパラダイムシフトであり、それには時間がかかるだろう。もちろん、1社や2社がより良い管理方法を導入したところで、この問題が一夜にして改善されることはない。
しかし、現在のシリコンバレーのワークカルチャーも、ごく一部の企業から生まれ、そこから発展してきたのである。今後10年の間に管理の行き届いたAmazonのような企業が増えてくれば、シリコンバレーの文化は完全に改善され、その結果この業界、そして国全体の管理方法も変わってくるのではないだろうか。
編集部注：本稿の執筆者George Arison（ジョージ・アリソン）死は、オンライン中古車市場「Shift」の共同設立者兼CEO。
画像クレジット：Marti Barraud / Getty Images
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（文：George Arison、翻訳：Dragonfly）
