編集部注：本稿を執筆したVivek WadhwaはCrunch Networkのコントリビューターである。彼は学者、起業家、執筆者である。Stanford、Duke、Singularity Universityでの教員の職も兼ねる。
シリコンバレーの企業が学び、ビジネスに戦略的アドバンテージを与える数多くの教訓の一つとは、単なる製品やビジネスモデルを超えた思考だ。そしてそれがプラットフォームを創り出す。
歴史上もっとも早いスピードで成長し、破壊的な力をもつ企業のGoogle、Amazon、Uber、AirBnb、eBayなどの企業は、製品を売ることではなく、プラットフォームを構築することにフォーカスしている。
テック企業だけではない。Walmart、Nike、John Deere、GEなどの企業もまた、それぞれの業界においてプラットフォームを構築しているのだ。
たとえばJohn Deereは、農作物を集積するハブを構築している。すべての情報がデジタル化されて、あらゆるものがIT化し、従来の業界が破壊されている状況下において、プラットフォームは重要なものになりつつある。
オープンかつ包括的で、それ自体が戦略的な意味を持つものを構築するというプラットフォームのコンセプト自体は古くから存在する。道端にある店舗と、ショッピングモールの違いを考えてみるといい。ショッピングモールにはサイズと規模において優位性があり、モール内のすべての店舗は、他の店舗が展開するマーケティングやプロモーションから恩恵を受ける。
彼らはインフラとコストを分かち合うのだ。ショッピングモールのオーナーは、ひとつの大きな店舗を持つこともできたはずだ。だがそれではテナント料を得る機会や、テナント店舗が呼び込んできた大勢の顧客から得られる恩恵を失ってしまう。
プラットフォームビジネスでは生産者と消費者の間で高い価値の取引が行われる。その最も主要な資産が情報と交流だ。
先日発売された「Platform Revolution： How Networked Markets are Transforming the Economy and How to Make Then Work for You」（著：Geoffrey Parker、Marshal Van Alstyne、Sangeet Choudary）では、プラットフォームが持つパワーについて説明されている。この本の中で著者たちは、Appleがどのようにプラットフォームを活用し、iPhoneを展開するモバイル分野において最も収益性の高い存在となったのかを説明している。
つい最近の2007年まで、この業界全体の収益の90%をNokia、Samsung、Motorola、Sony Ericsson、LGが握っていた。そのうちに、美しいデザインをもつiPhoneが、iTunesとApp Storeというマーケットプレイスをひっさげて参入してきた。2015年までに、iPhoneは世界中のモバイル市場全体の収益の92%を獲得し、そして他社はその後塵を拝することとなった。
Nokiaや他の企業は当時、彼らがもつ伝統的な競争優位性に守られているはずだった。その優位性とは、良く差別化された製品、信頼のあるブランド、時代の先端をいくオペレーションシステム、素晴らしい流通システム、保護規制、巨大なR&D予算、そして彼らが持つ巨大な規模といったものだ。
しかしAppleは、iPhoneとiOSを単なる製品だとかサービスを提供するための手段とは考えていなかった。彼らにとってそれは、アプリ開発者とユーザーという2つのマーケット参加者をつなげるためのものだった。
それは両方のグループにとっての価値を生み出すと同時に、Appleにそれぞれの取引から料金を徴収することを可能にした。開発者が増えれば、ユーザーも増える。生産が消費を増やし、そしてその増えた消費が今度は生産を促して、プラットフォームが生み出す価値が雪だるま式に増えていった。「ネットワーク・エフェクト」を創り出したのだ。
2015年１月までにApp Storeには140万のアプリが存在し、開発者はそこで250億ドルもの価値を生み出してきた。
ショッピングモールが消費者と店舗をつなげてきたように、新聞は長らく購読者と広告主をつなげてきた。これまでと変わったのは、テクノロジーのおかげでインフラと資産を持つ必要がなくなり、デジタル・プラットフォームの構築と拡大のためのコストが著しく下がったことだ。
Parker、Van Alstyne、Choudaryが「パイプライン」とよぶ伝統的なビジネスは、直線的につながったプロセスをコントロールすることによって価値を生み出す。インプット、つまりサプライヤーから提供された原材料はバリューチェーンの片端から投入され、それが何度も形をかえることで付加価値をつける。
Appleのモバイル端末ビジネスそれ自体は、伝統的なパイプラインである。だが、開発者とユーザーをつなげるマーケットプレイスのApp Storeと端末が組み合わさることで、それはプラットフォームへと変化した。そしてネットワーク・エフェクトのおかげで、そのプラットフォームは加速度的に成長したのだ。
前述した本で著者たちは、パイプラインからプラットフォームへの進化には3つの重要な変化がともなうと語る：
- 資源のコントロールから、オーケストレーションへ。パイプラインの世界では、鍵となる資産は鉱山や不動産といった実体的なものだ。プラットフォームでは、知的資源やコミュニティーの中にこそ価値がある。ネットワークは、アイデアやデータといった、デジタル経済において最も価値をもつ資産を生み出す。
- 内部の最適化から、外部との交流へ。パイプラインのビジネスは、労働力とプロセスを最適化することによって効率性を手に入れる。プラットフォームでは、生産者と消費者のあいだの交流を最大限促すことが鍵となる。ビジネスの効果と効率性を高めるためには、エコシステムそのものを最適化させなければならない。
- 個人よりエコシステムに価値を置く。従来のビジネスのように単一のカスタマーにフォーカスするのではなく、プラットフォームの世界では、循環し、反復可能なフィードバックに基づくプロセスにおいて拡張するエコシステムの全体価値を高めることにフォーカスしている。これはつまり、成功という指標も刷新しなければならないということだ。
Harvard Business Reviewの記事で「transitional business platforms（移り変わるビジネスプラットフォーム）」の説明において、Kellog School of ManagementのRobert Wolcott教授は、Netflix創業者であるReed Hastingsが1997年に同社のプラットフォームを構築する際に抱えていた問題を説明している。
長い間、Hastingsはオンデマンド・ビデオを提供したいと思っていた。しかし、当時はテクノロジー面においてインフラがまだ整っていなかった。そこで彼は、現在のNetflixのプラットフォームの姿を長期戦略として描きながらも、DVDを郵便で届けるビジネスを始めたのだ。
Wolcott氏によれば、Uberには自動運転車を提供するという戦略的な意図があるものの、テクノロジーが発達する間は人間のドライバーによるビジネスを展開しているのだという。テクノロジー、消費者行動、規制の変化と共に爆発的な進化を遂げるプラットフォームを構築している。
プラットフォームの構築にはビジョンが必要だが、将来を予測する必要はない。必要なのは、道端の店舗ではなくショッピングモールを構築する機会を捉えることと、ビジョンまで到達する方法に柔軟性を与えることだ。現在では製品よりビジネスモデルだが、これからはビジネスモデルよりプラットフォームだということを覚えておいてほしい。
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