この前Saveについて書いたのは、同社が1670万ドルを調達してスマートフォンの修理サービスがスケールできる（大きくなれる）ことを証明したときだ。その後のジェットコースター的急下降により、同社は倒産を申し立てた。その処理のあと、Remade GroupがSaveの事業と社員を拾い上げた。
急成長はしたものの、そのペースに合わせた経営は難しかった。ロジスティックスの問題もあり、また国際展開はうまく行かなかった。
取締役会議では、争いが日常化した。経営者を責める側と、取締役の罷免を主張する側。それでいて同社は、ドイツの投資家から資金を調達しようとした。そして結局、何もかもだめになり、破産申請に至った。
その時点で同社は、137店（主にフランスのモール）に500名の社員を抱えていた。Saveは社員を減らし、利益の出る部門に集中し、すべてを最適化する必要があった。
サードパーティの企業が、救助の名乗りを上げる。通常、法廷は、社員と会社の未来にとって最良のオファーを選ぼうとする。
Remade Groupは、再生スマートフォンを売っているフランスの企業だ。SaveのCEO Damien Morinによると、Remade Groupが負債を清算し、Saveブランドは存続する。あなたがよく行くショッピングモールで、Saveのお店は生き残る。そしてSaveの社員の首はつながる。
Saveの成長はあまりにも速すぎて、そのすさまじい成長率に経営者はついていけなくなった。もっとゆっくり成長した方が、良かったかもしれない。でも1670万ドルも調達したら、急に掛け金が高くなり、だれもがでっかいエグジットを期待するのだ。
後ろを振り返って、何を間違えたのか見つけるのは容易だ。Saveの目標が意欲的だったことを、責めるつもりはない。