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著者紹介：Sree Kolli（スリー・コリ）氏は、全世界の優秀な事業者、ファミリーオフィス、選ばれたVCと創業者を繋ぐプレミアム投資プラットフォームのConduit（コンジット）の共同創設者。

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2020年は社会的動乱の年だ。世界各国で、文化に潜むさまざまな問題が社会的にあぶり出され、さまざまな変化が推し進められている。排他的な企業ポリシーを改めたり、行動を伴う嘆願書に署名したりなど、私たちの誰もが取りうる重要な手段がある一方で、VCと投資の世界にはそれとは別の、しばしば見過ごされがちな選択肢がある。世界を変えるスタートアップに投資することだ。

エンジェル投資家たちと機関投資ファンドは徐々に、資金の一部を多様性やソーシャルグッドに焦点を合わせるスタートアップに配分し始めている。 重視するのは医療や福祉への民主化されたアクセスであったり、気候変動のようにより大規模な問題であったりする。

ソーシャルグッドに力を貸すために資金を移転するということは、一見して手に余る業のように思えるかも知れないが、投資家たちはこの思考の変化を3つのシンプルな手順で受け入れられるようになる。3つの手順とは（1）停滞している投資を再配分すること、（2）チェンジメーカーとなるスタートアップに出会うための民主化されたアクセスを活用すること、そして（3）成功に向けて軌道に乗る創設者の目星を付けることだ。

変化を育む投資により多くを配分すること

世界中のほとんどの資金は停滞中の場所に投資されている。不動産投資であれ、債券やその他の伝統的な組織体であれ、そのような資本が投資家にもたらすリターンは往々にして控えめなものであり、社会に与えるインパクトはごくわずかだ。その考えに悪意はない。

ほとんどのファミリーオフィスや個人資産運用マネージャーは損失を最小化することに熱心で、そういった画一的なポートフォリオは安全なのである。 最も経験豊富な投資家たちでさえ、ポートフォリオにいっそうの多様性を組み入れるべきだ。ソーシャルグッドを推進しつつ高いリターンを得られ利益を生める投資先を判断することになる。投資家たちはいくつかの小さな段階を経てから、いっそう確信を持って自らの戦略を広げればよい。

始めに、思考の枠組みを作り直し、リスクよりもむしろ潜在的な機会に目を向けるようにする。これを実践する良い方法がある。過去5年間にハイリスクな上場株式のパフォーマンスがどのようなものだったかを思い起こし、それをテック分野のベンチャー企業と比べてみるのだ。大きな差異があることと別のリターンを得られたかも知れない機会に、投資家たちは気付くだろう。

この考え方はプロファイル全体をひとつのベンチャーに配分するのではない。むしろ、ポートフォリオの一部をハイリスクな上場株式やファンド構造などの投資セクターに投資すべきであり、それをよりリターンの高い同じようなリスクプロファイルに配分する。この増分を徐々に大きくしながら、15％から開始してゆっくりと拡大すると、過程に変化を生み出しつつも大きなリターンを得やすくなる。

情熱の世界はすぐ手の届くところにある

あらゆる規模のスタートアップにとって、投資家への民主化されたアクセスがあることは、ソーシャルグッドのための資本の活用を促進する。最近まで、世界中の最も裕福な人たちだけがプレミアム資本との接触を持っていたが、クラウドファンディングやアクセラレータープログラムの普及によって新たな機会が引き出され、他の方法ではあり得なかったような関係性が築かれている。

これらの手段は投資家たちとスタートアップの出会いに新たな扉を開いてきた。 シリコンバレーのような進んだネットワークやイノベーションハブは、もはや資本調達を目指す人たちにとって運命を左右する要因ではなくなった。スタートアップにはグローバルな機会が拡大し、投資家たちにとっても、場所にとらわれずに価値観の合う有望なベンチャーを探せる選択肢が増えたということになる。

ただし、クラウドファンディングやアクセラレータープログラムには、世界をいっそうアクセシブルにする一方で相当に大きな課題もある。アーリーステージの投資が身近になったにもかかわらず、往々にしてクラウドファンディングは最も重要な投資家たちを引き込んでいないのだ。

また、クラウドファンディングではプラットフォームに質の低い案件が殺到し、実りある機会を得るのは投資家にとってもいっそう骨が折れる。一方で、さまざまなアクセラレーターやインキュベーションプラットフォームが台頭している。先進的かつグローバルな繋がりを持つものだが、こちらは至って静かなことが多い。

成功する起業家に必要なのは資本だけではない。意思決定を手助けし、インパクトをもたらすやり方で事業を拡大する支えとなれる経験豊富な投資家たちから、戦略面でのサポートを受けることが必要だ。アイデアの世界はすぐ手が届く場所にあるのだから、投資家たちは選択肢をじっくりとふるいにかけ、質の高い案件を優先しながら、有望な関係性を厳選して提供するプラットフォームに目を向け、最も感動するアイデアを見つけるべきだ。

成功に向けて準備ができている起業家に力を貸す

今はスタートアップに投資する良いタイミングだ。パンデミックの期間中にイノベーションを行った人たちは、安全な経済に安住した人たちよりも動きが3倍速い。ただしタイミングが良いだけでなく、かみ合いも同じくらい重要だ。私はポテンシャルに投資することについては信念を持っている。 強気であること、揺るぎない粘り強さと共感力があることは、革新的なアイデアの実現を支える望ましい資質である。

投資家が力強いビジョンと人材を惹きつける力がある情熱的なリーダーに資金を提供するならば、意味あるものを手にするための下地作りがある。投資するチェンジメーカーを検討するとき、こう自問しよう。この会社を築き上げるのにふさわしい人物か？人材を惹きつけ導く力がある人たちか？市場の大きさは十分か、そして周りで会社を立ち上げることの支障になるのに十分な大きな問題があるか？

これらすべての問いへの答えがイエスでない場合は、理論的に出口を見いだせるか、あるいはその会社がプレシードまたはシリーズAか、彼らに会社をほどよい規模へと拡大する能力があるかどうかを正確に評価することが重要だ。

それでもスタートアップに投資するのは、相手の狙いがどれほど良かろうと、投資家には怖いことかもしれない。そんな不安を克服する方法のひとつに、リスクが低そうなよりレイトステージのスタートアップに投資し、それから自分のペースでアーリーステージのスタートアップを手掛けるという方法がある。特別目的会社（SPAC）もまた興味深い投資の選択肢になりつつある。

SPACとはIPOを通じ投資資本を調達することを唯一の目的として設立される企業だ。その収益を使用して既存の会社を1社または複数購入する。リスクを嫌う投資家のコンフォートゾーンを広げて不安を減らせる選択肢だ。

ソーシャルグッドを受け入れるために投資家が取る戦略は、どのようなものでも正しい方向への一歩だ。資本とはイノベーションに力を与えインパクトのある変化を起こすための具体的な手段なのだ。

スタートアップへの民主化されたアクセスがあることで、投資家たちには価値観の合うベンチャーを見つける機会が増え、プロファイルの多様化を図ることがとてつもない成果をもたらす可能性がある。そのリターンが現状を打ち破り、社会的な変化に力を与えることになれば、誰もが恩恵を得るのだ。

関連記事：買い手の視点でスタートアップを経営する

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（翻訳：Dragonfly）

著者紹介：Tyler Griffin（タイラー・グリフィン）氏は、2012年に消費者向け決済ツールPrism Money（プリズム・マネー）を共同創業した。現在は、Financial Venture Studio（ファイナンシャル・ベンチャー・スタジオ）のマネージングパートナーとしてアーリーステージのフィンテック系スタートアップに投資している

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「デュアル・トラック・プロセス（複線戦略）を決して取ってはならない」。

資金の調達と会社の売却という2つのプロセスを並行して実行することについて投資家に意見を聞くと、おそらくこのようなアドバイスが返ってくるだろう。そしてこれは、的確なアドバイスだ。2つのプロセスはまったく異なるうえに、どちらも大変な労力を必要とする。さらに、物事を進める際の優先順位が大きく異なるため、両方のプロセスを同時に首尾よく実行することは不可能に近い。ただし、売却プロセスを進めることと、会社を売りに出すことはまったく異なる。会社を売りに出すことは、会社の経営と資金調達に注力しながらでも簡単にできる。会社を売却する予定がない場合でも、買収側の立場で考えることは、ビジネスの改善につながる場合が多い。さらに、いつかは合併や買収（いずれもIPOよりはるかに一般的な方法）でイグジットすることになる場合でも、今から買い手の視点で考えておけば、イグジットを大幅に早めることができる。

KPIだけの問題ではない

投資家は手段よりも結果を重視する。ビジネスが成長していて好業績の場合、創業者が投資家から経営手法の詳細について尋ねられることはほとんどない。

そのため、売却交渉中に買収側がありとあらゆることについて質問を始めると、創業者は想定外の展開に驚くかもしれない。買収というのは、単に収益源を買うことだけを意味するのではない。チーム、テクノロジー、文化、さまざまな契約関係も買い取ることになる。買い手は、今までに創業者が築いてきたすべてのものを取得しようとしている。業績だけでなく、会社に関するすべてのことに強い関心を持つのも当然だろう。

そのせいで、創業者が腹立たしくなるほど不当な扱いを受ける場合もある。筆者が最初に創業したスタートアップPrism（プリズム）を売却した時も、.NET上に構築したことを厳しく非難する買い手が何人かいた。製品は問題なく動いていたし、収益も安定して伸びていた。技術スタックも効率的で信頼できるものだった。実のところ、こちらが開発したテクノロジーを称賛したかと思えば、その舌の根が乾かぬうちに、同テクノロジーの構築手法をあからさまに批判する買い手も多かった。確かにフェアではないかもしれない。しかし、買い手は、買収対象の会社が生み出している結果だけでなく、その会社のチームと製品を自社に統合する方法も考慮する必要があることを考えれば、まったく当然なことだ。文化、人事採用から、コアタイム、パートナーシップまで幅広い問題について、同じような話を創業者仲間から聞いたことがある。

確かに、常に第一に考えるべきなのは会社の成長だ。しかし、たとえ買い手が出現して質問し始めることがないとしても、自社のビジネスを客観的に見つめることには益がある。組織の中にいると視野が狭くなり、好調なKPIの下で悪化している問題を無視してしまいがちだ。自社を買収する企業の視点で考えることは、問題の早期発見に役立つ。そのような問題点の最も分かりやすい例はセキュリティと会計だが、他にも多くある。発見された問題について何らかの変更を行わない場合でも（例えば、プリズムの売却時に技術スタックを変更することはなかった）、何か異議が唱えられた場合に、正面から取り組むことができるようになる。攻撃はいつでも最大の防御だ。買い手と見解が相違しそうな部分を事前に解消しておけば、その分だけ有利な立場で交渉を進めることができる。

売却交渉の舞台裏

会社の売却は実際にはどのように行われ、事前に準備しておくことでどの程度有利になるのだろうか。売却プロセスには、従来型と「偶然の」出会い型の2つのパターンがある。従来型のプロセスでは、創業者が自社の売却を明示的に表明する。大規模な取引では、投資銀行を使ってプロセスを仕切ってもらうのが普通だ。小規模の取引であれば創業者が自分で取り仕切る傾向がある。いずれにしても、創業者と銀行は買収候補者リストを綿密にチェックして、事業内容をプレゼンテーションする。資金調達のプロセスと同じような感じだ。

出会い型のプロセスはもっと緩やかに進む。買収側が思いがけず興味を示す場合など、本当に「偶然」の出会いのようにプロセスが始まることがある。「偶然の」と角括弧が付いていることには重要な意味がある。創業者は、自社のビジネスの素晴らしさを周囲の人間に何気なく話すことによって、実は潜在的な買い手を探し始めている。中には、このようなアプローチが他より抜きんでて上手な創業者もいるが、ひとたび買い手が本当に関心を示したら、後は通常の売却プロセスと同じだ。売却交渉に競合相手がいないことが理にかなっている環境もあれば、「今は、あの大物と戦うことが前に進む最善の道だ」という言葉が妥当な環境もあるだろう。どちらの環境になってもおかしくない。ほとんどすべての場合において、まずは他の企業が自分の会社の買収に関心を持つようにすることが必要不可欠だ。たとえ最初の買い手に売るつもりであっても、それは変わらない。競り合いになれば売却値が上がり、ほぼすべての事項について交渉を売り手に有利に進めることができるので、たとえ事実でなくても、まるでそれを最初から計画していたかのようにプロセスを進めることが必要だ。

では、「関心」とは何を意味するのだろうか。あいまいな概念だが、通常は、誰か（経営幹部レベルの役職または企業のM&A部門）が代理人を通じて、あなたの会社の買収を検討したいと伝えてきた状態を指す。買い手はこの時、創業者を怖がらせないようにありとあらゆる遠回し表現を駆使する。「親密な関係を構築する」とか、「より体系的で一貫性のある方法で提携する」といった言葉のサラダが並べられる。相手がニューヨークの投資銀行にいたことがある人物なら、テーブルの表面を指でコツコツとつついて意欲をアピールしながら「早速、交渉をまとめましょう」と言うだろう。これらのフレーズはすべて同じこと、すなわち、その人物が代理人を務める企業があなたの会社を買収することを検討している、ということを意味している。

この時点では、企業の全体像を把握するための話し合いが行われる。通常、創業者はここで自社の優れた技術力についていきなり力説するようなことはせず、交渉を有利に進めるためのカード（優れたビジネスモデル、信頼性の高い製品、チームのメンバー間の強い絆、買い手のビジネスにぴったりの製品など）はこちらが持っていることをはっきりと示す。創業者であるあなたと共同創業者、数名の上級エンジニアが買収側企業のオフィスで時間を過ごし、管理部門や生産部門の人間と会って、さまざまな部門がどの程度互いにうまくやっているかを観察する。CEOは買収側のCEO（大企業の場合は部門長）と会って、従業員の福利厚生や買収側企業への移行契約について詳細に議論する。ここでプロからのアドバイスを一つ。「シナジー」とは社員の解雇を意味する。もし、社員の解雇は受け入れられない、という場合は事前のその意思表示を明確にしておくこと。チームの全メンバーを残したいという要望があったとしても、すべての従業員が買収側企業に移ることはめったにない。

最初の数回のミーティングがうまくいったら、次は、交渉プロセスを正式なものにする必要がある。売却のかじ取りをする社内の担当者（CEOの場合もあるが、経営企画部長、部門長、相談役が理想的）を任命すれば、売却取引が成功する確率はぐっと上がるだろう。キーパーソンを1人決めておくと、プロセスが効率的に進むため、創業者は、売却のどさくさのせいでビジネスがさまざまな混乱によってビジネスが破たんすることを防ぐことにのみ集中できる。

このプロセスの初期段階で、Initial Indication of Interest（IOI：初期関心確認書）を買収側に要求してみるとよいだろう。法的拘束力はないが、正直な人物であれば約束を守ってくれる。IOIには、提案された契約の条項、想定される時期、その他の主要契約事項が記載されている。実際はIOIの通りに物事が進まないことも多い。しかし、売却側と買収側で共通の開始点を文書化しておくことは重要だ。NDA（機密保持契約）もこの時期に締結されることが多いが、より正式な形で交渉プロセスを開始した場合にはすでにNDAが締結済みである場合もある。もし他にも買収に名乗りをあげている企業があるなら、この時点で、それらの企業に連絡して、現在「排他交渉中」なので、他の企業とは交渉できないことを伝える必要がある。そうすると、買い手候補企業の関心は一段と高まる場合が多い。それが人間の性だ。そこからは、新たな買い手候補企業とビジネスについて話すことは、ほぼ確実に禁止されるため、交渉が決裂しても、すでに交渉プロセスに入っている別企業に変更することしかできなくなる。

その後は、ゴールに向けて一気に進める。技術デューデリジェンス、法務デューデリジェンス、セキュリティレビュー、会計レビューなどを行う。これらの調査はすべて、当初の予定より長くかかり、いろいろと頭の痛い問題が出てくる。交渉が頓挫する可能性はいくらでもあるが、デューデリジェンスの結果は大抵、買収側企業の交渉の余地を広げるだけだ。高額で時間のかかる不動産査定のようなもので、今まできちんとメンテナンスを行ってきていれば、査定はスムーズに進む（前のセクションを参照）。

売り手の利害関係者も重要

売却側の投資家、従業員、顧客もすべて、売却交渉の結果に関心を持っている。買い手の立場で考えることも重要だが、売り手側のすべての利害関係者にも配慮する必要がある。個々の交渉によって状況は異なるので、どの状況にも当てはまる一般的なアドバイスをすることは難しい。十分なコミュニケーションを取ることが理想的だ。とりわけ、M&Aを最初に承認する必要があると思われる主要投資家への連絡は重要である。売却交渉が突然始まると、事態が絶望的に感じられ、投資家はまだ交渉の余地が残っている点がないかと必死で考えるだろう。そして、コミュニケーションが不十分なのは経営体制が貧弱なせいだと考えるようになる。それを不当な思い込みだと言うことはできない。

デューディリジェンスプロセスに入ったら、従業員をプロセスに参加させる必要がある。経営幹部をプロセスに参加させることは、適切な最初のステップとなる場合が多い。経営幹部たちに交渉に参加してもらう必要がある。交渉プロセス中および交渉結果について発言権が与えられれば、高い士気を持って売却取引に取り組んでくれる。残念ながら、顧客は売却が公式に発表されるまで待つ必要があるが、公式発表は透明性が高くごまかしのない内容にする必要がある。発表はCEOが行うべきだ。

最後に、ジャーナリスト、ブロガー、ポッドキャストホスト、アドバイザーなど、これまでに支援してくれた人たちにも、不意打ちを食らったと思われないように、事前に連絡を入れておく。買収によって自社製品が混乱に巻き込まれる可能性がある場合は、この連絡が特に重要だ。この売却で自分の評判が危険にさらされる人がいる場合は、その人が売却の話を朝のニュースで初めて知る、というようなことがないように、事前に知らせるよう最善を尽くすべきだ。

セールスリーダーのように考えよ

すべてのCEOはセールスの仕事をしている。投資家へのプレゼンテーション、顧客への販売、重要ポストの採用、買収企業へのアピールなど、すべてセールス活動である。自分の最も重要な資産である会社を売却する準備をするということは、まさにセールスのエキスパートのDNAそのものだ。創業者はセールスリーダーとして考えることを止めてはならない。

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編集部注：本稿はEric Tarczynski（エリック・タルツィンスキ）氏による寄稿記事。同氏は、フェイスブック、テスラなど多数の企業の創業者から支持されているネットワーキング主体のベンチャー企業Contrary（コントラリー）のマネージングディレクター。

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California State University（カリフォルニア州立大学）は2020年秋に始まる新学期の授業はすべてオンラインで行うと発表した。Northeastern University（ノースイースタン大学）は通常体制で再開する。UT Austin（テキサス大学オースティン校）は、感謝祭の休暇までは対面授業を行い、その後にやってくるインフルエンザの流行期にはオンライン授業に切り替えるというハイブリッド型の対応策を予定している。

これは学生起業家にとって、今までに経験したことのない状況だ。従来のリソースやネットワークはまったく機能していない。しかし、起業への意欲に燃える学生たちにとってこれまでは最も希少なリソースであった「時間と集中」が、今はかつてなく豊富に使える。

Facebook（フェイスブック）もMicrosoft（マイクロソフト）もハーバード大学の試験勉強期間（学生が試験準備に集中できるよう授業が休講になる週）に創業されたというのは有名な話だ。今年の春は、いわば長い試験勉強期間のようだった。大学によっては通常の試験勉強期間より課題が少ないところもあった。

低下する授業の優先度

Stanford University（スタンフォード大学）の学部生Markie Wagner（マーキー・ワグナー）さんは、大学が導入した必修単位の「合格・不合格」評価制度をうまく利用している。合格しさえすれば単位が取得でき、レター・グレードによる評価を気にしなくてよいため、マーキーさんと友人たちは思うままに、講義への出席は二の次にして、起業家に会うことやビジネスのアイデアを試すことに力を注げる。

「今学期は完全ハッカソンモードで動く予定。これまでにたくさんの創業者やVCに会って勉強してきたわ」とマーキーさんは語る。最終学年となる来年度は会社の設立に時間をあてたいと考えているマーキーさんにとって、一足先にリサーチや人脈作りを始められるいい機会になっているようだ。

新型コロナウイルスのパンデミックにより大学の閉鎖が長期化した場合、学生たちは、履修単位数が少ない期間が1学期とはいわずもっと長く続く事態に直面せざるを得なくなる。

オンライン授業になっても学費が減額されないことについて、腹立たしく思っていない人はほとんどいない。Contrary（コントラリー）のネットワークに参加している学生の多くがギャップ・イヤー制度の利用を計画している。または、Austin Moninger（オースティン・モニンガー）さんのように、最終学年を丸ごと飛び級しようとしている学生もいる。Rice University（ライス大学）でコンピューターサイエンスを専攻している大学4年生のオースティンさんは当初、2021年春の卒業を予定していたが、今後もオンライン授業が続く見込みを踏まえて卒業を早めることを決めた。現在、フルタイムのソフトウェアエンジニア職に就こうと求職中だ。「結局は経験や人脈を得るために学費を払っているということにみんな気づいたんだ。大学で経験と人脈が得られなくなったんだから、自分の時間とお金は別のところで使った方がいいよね」とオースティンさんは語った。

これは大学の立場を揺るがす事態だ。休学や入学延期を許可してクラス規模や財務状況を危険にさらすか（実際に、Dartmouth’s Tuck School of Business（ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネス）はこの理由から、入学延期を許可しないことを決めた）、今後も学費を減額せずにブランドイメージを危険にさらすか、どちらかを選ばなければならない。

一方で、キャンパス閉鎖や授業のオンライン化の影響を大学以上に受けている学生たちもいる。バイオテクノロジーやハードウェアなどの分野でリサーチ主導の起業を目指す学生にとって、目標に向かって進むには高価な実験器具が備わっている大学のラボを使うことが欠かせない。大学で起業と聞くとフェイスブックやSnap（スナップ）などの、純粋にソフトウェアだけが必要な業態を最初に思い浮かべるかもしれないが、すべての学生起業家がそのように設備をあまり必要としない事業を立ち上げているわけではない。

長引くキャンパス閉鎖やオンライン授業が教育そのものに及ぼす影響や、それが創業者に与える長期的な影響も不透明だ。これまで創業者は本格的に起業して利益をあげようとする前に、学位取得に必要な単位をほぼ履修し終えていることが多かった。2020年に入ってから現在までの間に、市場が必要としているスキルと大学が教育しているスキルとのギャップについて観察する機会はまだ得られておらず、この状況は年末まで続くだろう。

高度に技術的なスタートアップを起業する場合を除き、起業に必要な技術的または財務的知識を独学と実践によって習得できる起業家であれば、会社を興すことは可能だ。それを示す絶好の例が、Malwarebytes（マルウェアバイツ）のMarcin Kleczynski（マーチン・クレジンスキー）CEOである。クレジンスキー氏はThe University of Illinois at Urbana–Champaign（イリノイ大学アーバナ・シャンペーン校）の1年生だった時に、のちに有名企業となるサイバーセキュリティ企業マルウェアバイツを起業したが、大学ではC評価を得るのに必要最低限の勉強しかしていなかった。

キャンパス環境のバーチャル化

大学のキャンパス閉鎖が始まってからも学生起業家に対するシード投資は鈍化していないとはいえ、起業は相変わらず簡単な仕事ではない。

22歳の学生起業家たちにとって最大の障壁は通常、スタミナ不足でも生意気な性格でもなく、適切な共同創立者を起用し、初期チームを採用するのに必要な人脈を築くことだ。キャンパスにいれば、そのような人材と幸運にも自然に出会える確率は十分高い。しかし、大学の閉鎖が長期化し、オンライン化がその穴を埋めることができなければ、新規起業数も停滞することだろう。

知り合って1年以内の創業者たちが共同でスタートアップを立ち上げることはほとんどない。現時点では、この問題が顕在化するほどの時間はまだたっていない。しかし、学生仲間と深く知り合うことができないキャンパスでは、長期にわたる絆を築くのは不可能だ。

この問題を解決する1つの手段として、コントラリーは今年の春に創業者のためのバーチャルコミュニティを開設した。1つのコミュニティルーム（実際にはSlackのチャンネル）に100人が参加できるようにし、参加者どうしが一緒に時間を過ごす機会や起業のためのツールを提供するというシンプルな仕組みだ。

このコミュニティで参加者がさまざまなアイデアやプロジェクトを試した結果、6週間で150以上のコラボレーションが生まれた。参加した創業者の75％は、リモート作業に移行して以来こんなに生産的に仕事ができたのは初めてだと述べ、コミュニティプログラム終了後には参加者の約70％が自社の業務を続けよう、あるいは新しいプロジェクトを始めようと計画していた。

おそらく、最も特筆すべきは、形成された人脈の幅広さだろう。参加者による交流のほとんどは別の大学に通う学生たちとのものだった。たとえ世界トップレベルといわれる大学でも、1校だけでは全国にいる優秀な人材のうち数パーセントしか集めることができない。バーチャルコミュニティにより、有望な人材をつなぐ人脈をはるかに拡大することができたのである。

Reddit（レディット）のSteve Huffman（スティーブ・ハフマン）氏やKayak（カヤック、現在はLola（ロラ））のPaul English（ポール・イングリッシュ）氏などの成功した起業家によるオフレコ講演会も開催したが、参加者にとって最大の収穫は、このコミュニティに参加しなければ出会えなかったであろう、同じ目的を持つ仲間とつながることができたことだった。このコミュニティプログラムは、大学の閉鎖により失われた幸運な出会いを人工的に創り出し、それを「話すよりも行動する実際の機会」という、起業に欠かせないもう1つの材料と混ぜ合わせたのである。

大学はツールセットのようだと考えることができる。教育、人脈、資格、社会的学習などすべてが1つの総合的な経験を形成している。

しかし、ここ10年ほどは、大学が提供していたそのような価値の大部分が他の組織に侵食されてきていた。

例えば、Thiel Fellowship（ティール・フェローシップ）に応募するか、有名企業の実績あるインターンシップに参加すれば才能があることを証明できるし、Scott Kupor（スコット・カーパ）氏の著作やPaul Graham（ポール・グレアム）氏のブログを読めばベンチャー起業について学ぶことができる。

つい最近まで、大学が提供する主な「ネットワーク効果」は、優れた実績を持つ人物に会うためにはキャンパスに行かなければならない、という事実の上に成り立っていた。しかし、新型コロナウイルスの影響で人との交流の大部分がクラウド上へとシフトした今、その定石に従わなくても人脈が作れるようになったのだ。

学生起業家の未来は明るい

新型コロナウイルス感染者数が横ばいになり、いずれはゼロになることを誰もが望んでいる。しかし、その時が来るまで、学生起業家は資金調達、人脈や信用の構築、学習の場を学外で探して集中的に活用していく必要があるだろう。

コントラリー、Slack（スラック）、Y Combinator（ワイ・コンビネーター）、AWSの無料クレジットがもし存在していなかったら、大学の閉鎖は学生起業家にとって死刑宣告と同じだっただろう。しかし、シリコンバレーとつながってビジネスを始める方法は大学以外にも数多くある今、意外なことに状況はコロナ禍前後でほとんど変わっていないのである。

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（翻訳：Dragonfly）