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著者紹介：本稿は加藤章太朗氏（Twitter、note）による寄稿記事。同氏は慶應義塾大学卒業後、2009年にRELATIONSを共同創業。また、2021年にはコードシティを創業し、建設にかかるコストの劇的な削減を目指し、建設3Dプリンターの開発を行う。

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本稿では、自律分散型の組織の1つの形態である「アジャイル組織」について説明する。アジャイル組織は、SpotifyなどのIT企業やINGグループの巨大金融企業も取り入れていると言われ、マッキンゼー・アンド・カンパニーやボストン・コンサルティング・グループなども研究を進めている組織構造だ。

アジャイル組織とは

アジャイル組織とは、ソフトウェア開発で取り入られているアジャイル開発の概念を、開発組織だけではなく組織全体に適応する考え方である。従来、ソフトウェア開発の世界では「ウォーターフォール開発」という考え方が主流だった。これは、最初にすべての機能を設計・計画し、計画に従って実装をし、テストをするという開発手法だ。

しかし、ウォーターフォール開発では完璧な設計や計画が求められ、リリースまでに長い期間がかかる。例えば、1ヶ月間で要件定義し、3ヶ月間で設計をし、6ヶ月間実装し、2ヶ月間テストをし、12ヶ月後にリリースするというようなイメージだ。

確実性の高い開発手法ではあるものの、変化が激しい世の中では、1年前に考えていたことが陳腐化しており「リリースしてはみたものの全く顧客に受け入れられない」という可能性もある。

これに対し、アジャイル開発とは、小さな単位で設計・実装・テスト・リリースを繰り返す開発手法である。これは例えば、ある特定のコア機能に絞って、2週間単位でリリースをしていくというような開発手法だ。アジャイル開発では単純計算で年間に26回のリリースが行われることになる。

アジャイルとは「素早い」、「機敏な」という意味だが、小さくても良いので素早く顧客に価値を届け、そこから顧客のニーズを学習することを重視する。アジャイル組織は、このアジャイル開発の考え方や働き方を開発チームだけでなく組織全体にスケールさせたものだ。これを「Agile at scale（アジャイル・アット・スケール」と呼ぶ。

この組織構造を取り入れることで、組織のすべての領域で顧客に対し素早く価値を届け、学習を繰り返すようになる。

なぜアジャイル組織が求められているか

マッキンゼー・アンド・カンパニーが行っている「McKinsey Global Survey（ビジネスリーダー2500人へのアンケート）」によると、回答者の75%が「組織のアジャイル化」を優先事項のトップ3に挙げている。アジャイル組織への移行が求められるようになったのは、変化が激しい競争環境になったことが最も大きな理由だ。

1900年代初頭から広がった中央集権型の組織は、Frederick Taylor（フレデリック・テイラー）氏が提唱した「科学的管理法」が起源と言われているが、これは現代より100年以上前の「変化が少ない世の中」を前提に設計されたものだ。

テイラー氏が提唱した組織管理の手法は、中央集権型の素晴らしい組織形態ではあるが、当時から100年が経ったいま、企業を取り巻く競争環境が大きく変わっている。破壊的テクノロジーの出現により、ある業界の競争のルールが一気に変わるといったことも起きている。Uberが自動車業界に現れ、モビリティの概念が変わるというのもその一例だ。

実際、世界の時価総額の上位は短い期間で大きく入れ替わるようになった。2008年と2018年の世界の時価総額トップ10の比較が以下だ。

このような世の中では、変化に適応できない企業は生き残ることが難しく、組織の柔軟性や変化への適応力が求められるようになっているのだ。

中央集権型組織とはまったく異なる、スクアッド単位の組織形態

アジャイル組織は中央集権型組織のピラミッド構造とは全く異なる組織形態を取る。下の図で表しているのが、アジャイル組織の例としてよく取り上げられるSpotifyやINGグループの組織形態だ（参照URL時点）。ちなみに、INGグループはオランダ発祥の金融機関で、従業員5万人を抱える大規模組織だ。

この組織では、スクアッド（分隊）というチームを基本単位として運営が行われます。スクアッドの特徴として挙げられるのは以下の通りだ。

• 9人以下のスタートアップのような雰囲気のチーム
• 後述のトライブの優先順位を鑑みて、目的、権限、責務が設定される
• 単独で顧客に価値を提供できる「End-to-Endの単位」で区切る
• プロダクトオーナーが設置され、仕事の優先順位付け、プロジェクトマネジメントを行う

スクアッドは、自分たちだけでアイデアを考え顧客に価値を届けるため、エンジニア、デザイナー、マーケター、営業、など様々な能力を持ったメンバーがアサインされる。機能別の縦割りのチームではないというのがポイントだ。下の例では、スクアッドごとにスマートフォンとPCに領域を分けていいる。自分達で単独で意思決定できる範囲で分割することがポイントだ。

そして、そのスクアッドがいくつも集まり、トライブ（部隊）となる。トライブの特徴は以下の通りだ。

• スクアッドの集合がトライブ（部隊）となる
• 最大で150人の規模
• チャプター、トライブリード、アジャイルコーチという役割を設置し、アジャイル型のワークスタイルが成り立つよう支援する

トライブの規模の目安は150人だ。これは「ダンバー数」という人間が安定的な関係を維持できる数を元に決められている。トライブリードは、トライブ内の優先順位を決めたり、予算をスクアッドに分配する役割がある。また、他のトライブとの情報共有も行う。

トライブリードのほかにも、アジャイルコーチという、スクアッドが高いパフォーマンスを上げることを手助けする役割も存在する。

また、トライブやスクアッドの他に、チャプターというスクアッドを横断した職種ごとのグループがあり、ナレッジの共有を行う。チャプターリードは、各メンバーのコーチングやパフォーマンス・マネジメントを行う。

アジャイル組織に移行するための5つのポイント

アジャイル組織に移行する上で重要なポイントは様々だが、特に重要なポイントは以下の通りだ。

1. 変化に強い組織への移行の意思決定
2. 素早い学習サイクル
3. End to Endの単位での組織設計
4. パーパス（目的）ドリブン
5. ピープルマネジメント

1.組織形態の変更の意思決定

アジャイル組織は、変化への適応を前提として設計される組織であり、中央集権型の組織と組織形態や運営哲学が異なる。中央集権型の組織形態のまま、権限を分散したり、アジャイル型の仕事の進め方を一部取り入れてもうまくいかないことが多い。中央集権型の組織から、組織形態を変更するトップの意思決定が必要だ。

2.素早い学習サイクル

アジャイル組織では、変化に適応するために学習を重視する。そのため、壮大で完璧な計画をするのではなく、コアの価値を素早く顧客に届け学習する「俊敏性の高いアジャイル型の仕事」が求められる。開発の領域だけでなく、バックオフィスなど組織のすべてに、学習を重視するアジャイル型の仕事を浸透させる努力が必要だ。

なお、バックオフィスなど従業員にサービスを提供するチームの場合は、「顧客＝従業員」と捉える考え方が有効だ。

3.End-to-Endの単位での組織設計

「End-to-End」とは「アイデアを考え顧客に価値を届けるまでの最初から最後まで」という意味を持つ言葉だ。組織として、素早い学習サイクルを担保するためには、アイデアから価値提供までを自律的に判断し、許可を取らずに迅速に実行できることが重要だ。そのため、スクアッドなど組織構造を設計する際にはEnd-to-Endを意識しなければならない。そして、各スクアッドには目的、権限、責務が設定される。

End-to-Endでチームを分割するので、そこにはエンジニア、デザイナー、マーケター、営業、など価値を届けるために必要なさまざまなメンバーがアサインされる。

4.パーパス（目的）ドリブン

End-to-Endで分割されたチームが自律的に動くためには、パーパス（目的）を明確にし、パーパスドリブンで動くことが非常に重要だ。組織全体の目的から、各トライブの目的が設定され、それを元にスクアッドの目的が設定される。目的が曖昧だと、各スクアッドが自律的に動けなくなってしまいます。

そのため、ミッションやビジョンが神棚に置かれている状態を脱却し、会社のメンバーが熱意を持って前進できるような魂のこもったミッションやビジョンが策定・運用されることが求められる。

5.ピープルマネジメント

アジャイル組織は、従来の中央集権型の組織のように上司がマネジメントをするという組織ではない。その代わりに、チャプターリードがコーチングやパフォーマンス・マネジメントを行う。これはメンバーの成功にコミットし、立て直しをする「ピープルマネジメント」と言えるだろう。人が自律的に動くためには、必ず立て直しをする役割が必要なのだ。

アジャイル組織への移行プロセス

アジャイル組織に移行する上では、パイロットチームでの施行後に組織にスケールさせることを繰り返していくことが一般的だ。

私が共同創業したRELATIONS株式会社が自律分散型の組織に移行する際も、上記プロセスを意識し、少しずつ組織に広げていった。

参考ソース：
Spotify Rhythm – Agila Sverige.pptx
ING’s agile transformation

関連記事：なぜスタートアップは自らを太らせるのか

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タグ：コラム

【著者紹介】本稿は冨田憲二氏による寄稿記事だ。冨田氏は、ランナー向けSNS「runtrip」などを提供するラントリップの取締役。前職ではSmartNews（スマートニュース）のマーケティング、人事を務め、同組織を200名体制まで成長させた。同氏のnoteではスタートアップに関するさまざなコラムを展開している。

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私が尊敬してやまない経営者の1人にPatagonia（パタゴニア）の創業者であるYvon Chouinard（イヴォン・シュイナード）氏がいる。彼には自らの有名な著書「Let My People Go Surfing（社員をサーフィンに行かせよう）」などがあり、彼を起点としたパタゴニアのユニークな経営哲学に直に触れることができる。その他にも、それほど多くないイヴォンの思想に触れるリソースとして、何度も聴き返すお気に入りのポッドキャストがある。

NPRの「How I Built This」がいかにすばらしいかはここでは割愛するが、約30分のインタビューでイヴォンがつぶやく、シンプルで削ぎ落とされた経営哲学が何度も心に刺さる。そして、聴く度に今、自らが事業で直面している課題に関する、学びがある。

先日久々に聴き返し、改めて学びのあった一節をご紹介しよう。

彼は「成長」には2種類あると前置きした上で以下のように主張している。

One where you grow stronger, and one where you grow fat. You have to look out for growing fat.（一方は力強い成長、もう一方は「肥満」だ。会社が肥満体型にならないよう十分に注意が必要だ）

パタゴニアは公開企業ではなく、100％イヴォンのプライベートな会社として経営されている。急激な成長を目指さず、社会全体・地球環境全体の利益に根ざした意思決定をし、結果として力強い成長を続けている。

先ほどの一節は、彼自身が急激な成長を追い求め、突然のリセッションに家族経営スタイルの社員を解雇した苦しさを猛省した結果の学びとして語られているが、はてと周りを見渡すと「人を増やすことが正義」「組織成長イコール事業成長」という偏った志向やバイアスに踊らされて痛い目を見るスタートアップが多いように思う（自戒の念も込めて）。

もちろん、新たな人的リソースを投入し続けないと組織が成長し続けることはできない。結果、事業も会社も成長できないというのは理解できる考えで、実際正しい部分も多いとは思う。ただ問題なのは、その視点一辺倒だと致命的な組織・会社がつまづきかねないということだ。そんなバイアスを正しい視点に強制するリトマス試験紙として、「Growing fat（太る）」という言い回しが、今回妙にしっくりきたのだ。

太らせずに身体を大きく成長させる

経営や組織は、ときに「筋肉質」などと身体のように例えられることが多々ある。

このような言い回しにおいては「太らせずに健康的に身体を成長させること」が重要だという志向性がある。これは組織を身体として考えれば、異を唱える人は誰もいないだろう。

しかし、一旦猛烈なスタートアップレースに駆り出されると、なぜか定量的に「より多い」ことが正義であるような錯覚に陥ってしまう。売上やユーザー数は当然大いにこしたことはないが、ここでも事業のコアと直結しておらず、リテンションしない一時的な売上増は中長期では無意味だ（キャッシュポジション的に生き残るためのラーメン代稼ぎは別だが）。

また、調達額も組織の頭数も、なぜか多い方が「すげぇ」となってしまう。しかし、当然これは資本政策におけるダイリューションや、人員余剰のリスクを大いに孕んでいる。

にも関わらず、スタートアップレースではこのアクセルをベタ踏みし続ける「定量拡大」のマジックに陥ってしまうのだ。さて、スタートアップのブレーキはどこに行ったのだろうか。

特にエクイティをレバレッジに会社を伸ばそうとすると、ステークホルダーの時間軸で短距離高速レースを強いられるのは避けられない。むしろエクイティを選んだ時点で創業者が自らそのレースへの参加を意思決定したわけなので、言い訳できる隙もないだろう。

ただ、個別の市場環境や内部要因を鑑みて「一辺通りの成長スキーム」をどのスタートアップも適用するべきではないのは明白だ。かつ、オンリーワンのその会社・組織に合わせた、文字通り「太らせない」成長メソッドがあるはずであり、その本質を忘れないように、そして最後は「自らの身体に耳を傾ける」ということを忘れないように、短距離高速レースを勝ち抜いていきたいものだ。当然、自らそのルールに乗ったのであれば、そのルールの元で何としても勝ち抜く気概が何よりも重要だが。

脱メタボなハイカロリー組織へ

基本的にエクイティでレバレッジをかけるスタートアップの航海は、前提として船底に穴が空いているようなものだ。そして、半定期的な（業界では「シリーズ」と称する）外部補給で修理をしながら船を大きくし、船員を増やしながら目的地へ向けて一目散に邁進し続けている。

そんな「スタートアップ航海」において「不健康な増量」がいかにボトルネックなのかということは、言葉を尽くさずとも想像に難くないだろう。時に新型コロナのような致命的な社会経済的後退をともなう大波に襲われれば、船底の浸水速度、つまり船の沈没へのカウントダウンは劇的に加速する。

ただ、こういった「外部環境」の大変化は稀であり、それは当然航海の運命を左右する一撃必殺な危機ではあるものの、「不健康な増量」がリスキーである理由は目に見えない「内部環境」に起因する。

内部環境、つまり組織内部は、基本的に外から見えないほど複雑な生態系であり、人が増えることによるコミュニケーションラインの増大は計り知れない。感覚的には、その複雑さは組織のヘッドカウントの2乗にも3乗にも膨れ上がり、時には組織の負債として積み上がってしまう。

しかし、身体の不調と同じで、暴飲暴食のつけが不具合・病として表面化するにはタイムラグがある。これが本当に厄介だ。

そして、メタボな身体（組織）は「何をやるにもハイカロリー」という問題もある。メタボな身体は、何をやるにも腰が重い。情報共有と意思決定のための会議やコミュニケーションも多い。クイックな意思決定とスピードが命のスタートアップにおいて足枷となってしまうのだ。

そして「重い・遅い」だけならまだ良く、目に見えない進行性の「ガン」が見つかったり、重要な部分が複雑骨折してしまうこともある。その途端、スタートアップの航海は完全にストップし、船底からただ水が溢れかえる事態になりかねないのがスタートアップの常なのだ。

つまり、不健康に太った組織というのは「図体が重い」「機敏に動けない」「スタートアップの強みを活かせない」の三重苦となってしまう。

ゆえに「採用」の重要さが際立つわけだが、これは当然「人員計画通りヘッドカウントを増やし続ける」というオントラックが重要な訳ではない。「そのポジションは本当に必要なのか？」「その人が本当に今必要なのか？」「船員として今背負っていくに値する人材なのか？」。こういったスタートアップの慣性に反する問いを、拡大本能に一瞬だけ蓋をして、自らの身体に問いかけなければならない。

「誰を採用するか」より「誰を採用しないか」のほうが、はるかに大事なのだ。

もっと手前のレイヤーでいえば、トップダウンの人員計画に対してフェアに戦うことができる強い人事やミドルマネジメントも必要だ。さもなくば、「アクセル」だと思っていた採用戦略が「ブレーキ」になりかねない。自らの身体（組織）に耳を傾けて健全な新陳代謝・増量が実現できれば、「ブレーキ」だと思っていたものが実は「アクセル」だったということに気づくだろう。

自戒の意味も込めてここまで述べてきたが、このアクセルコントロールに細心の注意を払いながら、時に大胆に、目線を上げ続けて壮大なる航海を爆進したいものだ。

関連記事：進出から7年半で6775億円投じたインドでアマゾンは多くの問題に直面している

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（編集部注：本稿は、経済産業省特許庁の企画調査課で企画班長を務める、松本要氏によって執筆された寄稿記事だ。なお、本稿における意見に関する箇所は、経済産業省・特許庁を代表するものではなく、松本氏個人の見解によるものである）

「オープンイノベーション」と聞いて何を思い浮かべるだろうか。技術や特許を誰でも使えるように開放する、スタートアップと組んで自前主義を脱却する、オープンソース、産学連携、はたまた、多様な属性の人材が集まり、デザイン思考的に潜在的ニーズを掘り起こして顧客体験を創造したり社会課題を解決したりするなど、さまざまなイメージが思い浮かぶことだろう。

昔ながらの知的財産に関わってきた人たちは、自社のコア・コンピタンス以外の部分を開放し、市場を創出しつつ利益を享受するという、いわゆる“オープン・クローズ戦略”との関係を強調するかもしれない。

オープンイノベーションという言葉自体は少なくとも2003年には生まれていたが、ここ数年でこの言葉がバズワード化しているように思う。このブームに乗り遅れまいと、さまざまな企業や団体がオープンイノベーションに取り組み始めているが、その様子を「オープンイノベーションごっこ」と揶揄される時もある。さらには、経るべき過程としての「ごっこ」の是非まで論じられるようになってきている。

オープンイノベーションという言葉に対する概念は、上で述べたように論者によって様々であり、それこそがオープンイノベーションに取り組もうとしている人々の議論がかみ合わない要因のようにも思えてくる。

オープンイノベーションに取り組もうとしている人たちは、その活動自体を「達成すべきもの」として自己目的化してしまってはいないか自分自身に問うてほしい。重要なのは、オープンイノベーションを目的ではなく、「単なる手法」として認識することだ。そして、その手法により何を得ようとするかの目的を明確にする。そこからがスタートである。

オープンイノベーションの本質は「知識の共有・創造・社会実装」

目的を明確に、という話はよく聞く話だ。では、目的さえ明確にすれば、すべてが上手くいくのかといえば、そんな簡単な話ではない。さまざまな定義を持ちうるオープンイノベーションにおいて、唯一共通かつ本質的なポイントは、複数の企業・大学や個人によって”知識の共有”が行われ、そこから新たな“知識が創造”され、さらには“知識が社会実装”されていくことである。つまり、知識をどのように共有し、どのように活かしていくか、ここが最も重要なカギになるのではないだろうか。

特許庁では、2018年4月、オープンイノベーションのための知的財産ベストプラクティス集 である「IP Open Innovation」と、企業間連携を行う際に必須となる、知的財産デューデリジェンスの標準手順書の「SKIPDD」をとりまとめ、同時に新規開設したスタートアップ向けサイトに掲載した。

なぜ特許庁がこのタイミングでこれを行ったか。それは、オープンイノベーションというバズワードが一人歩きし始めているなか、その本質たる「知識」を取り扱うための効果的なツールとして、「知的財産（必ずしも知的財産「権」のみに限らない）」を活用できるという気づきを広めたい、という思いからである。

ベストプラクティス集 「IP Open Innovation」

IP Open Innovationでは、目的が不明確で、ただ集まるだけといった「オープンイノベーションごっこ」は取り扱わない。「新規事業の創出」または「既存事業の高度化」のいずれかを目的とし、主にスタートアップとの連携によりその目的を達成しようとする企業の事例を対象としている。この2つの目的に応じた手法としてのオープンイノベーションを類型化した上で、知的財産の取り扱いや知財部門を含む組織体制のモデルなどをベストプラクティスとしてまとめている。本稿では、「新規事業の創出」を目指すケースについて、概要を紹介したい。

（１）「パートナーシップ型」からのスタート
当然ながら、新規事業には明確な技術的課題は存在し得ない。つまり、ニーズとシーズのマッチングという手法が通用しないのだ。そこで、まずアクセラレーションプログラムを開催したり、CVCによるマイノリティ出資を行ったりすることで、連携相手との緩やかな関係（パートナーシップ）を構築し、潜在的な顧客ニーズや社会課題、そして、それに対する回答を共に見いだせるスタートアップを発掘・評価することから始めることが考えられる。

発掘ステージでは、スタートアップの売り込みを待つだけでなく、積極的にみずから発掘していくことで成功の可能性を高めることができる。その手段として、技術・アイデアが集約された膨大なビッグデータである特許情報の活用は一考に値しよう。

知財部門には、主に先行技術調査を目的とした特許情報分析のノウハウが既にある。また、最近の特許情報分析ツールは急激に高機能化している。特許以外の情報、たとえば企業のIR情報などと組み合わせた分析も不可能ではないだろう。これらを活用しない手はない。

アクセラレーションプログラムなど「パートナーシップ型」の連携で生まれる知的財産は、連携先であるスタートアップに帰属させることが望ましいと考える。また、できるだけ早い段階から知財部門が事業部門やオープンイノベーション担当部門と密に関わり、簡易な秘密保持契約（NDA）やマイルストーンごとの契約見直しなど、進捗に伴うコミュニケーションを重視した条項の設定をサポートすることも重要だ。プロダクト開発だけでなく、契約においてもアジャイルな進め方によりスピード感を持って対応することが求められる。

（２）「共生型」または「コミット型」の選択
パートナーシップ型での連携によって新規事業が創出される可能性が高まってきたら、次のステージが待っている。事業化に向けて、増資や共同研究開発の拡大、人材交流の強化などを進めるとともに、連携先のデューデリジェンスを行うフェーズだ。この段階で、新規事業の展開にあたって、将来にわたって対等な関係で相互依存関係を深めていくのか（共生型）、もしくは、知的財産だけでなく人材をも取り込むためにM&Aなどによって連携先の経営に責任を持って関与していくのか（コミット型）を選択することになる。

ここでも、新規事業に関わる知的財産の取り扱いがポイントとなる。共生型とコミット型のいずれにおいても、少なくとも、下請け的に連携先を扱い、知的財産を全て自社側に帰属するようなやり方は通用しないだろう。共同保有とすることも妥協点としてあり得るが、利益配分やライセンス先の選定などにおいて調整が必要となり、双方とも自由度や迅速性が低下してしまう欠点がある。

そこで、原則として、アクセラレーションプログラムの時と同様、連携先のスタートアップに帰属することとし、共生型においては、自社が将来的に実施する可能性のある事業領域や進出先地域に関わる場合に限り独占的ライセンスを受けるなどの手法を検討してはどうだろうか。一方、コミット型を選択した場合、M&A後は基本的にすべての知的財産が自社のものとなることから、連携先への帰属についてはより容易に判断できるだろう。

（３）知財リスクテイクとサポート
本格的な連携に移行する前に実施するさまざまなデューデリジェンスの1つが「知財デューデリジェンス」だ。これは、価値評価およびリスク評価をハイブリッドした観点で実施される。ここで、特にシード・アーリー期のスタートアップは、知的財産の管理や戦略の策定と実行に十分な資金的・人的リソースを割けていない可能性がある。この点について、過度にリスクとして評価することなく、将来的なリターンを期待して一定程度リスクを取ることを検討する必要があろう。

情報の非対称性を悪用して強い立場から交渉を進めたり、スタートアップに過度の要求をしたりすることは、スタートアップが集まるベンチャー・コミュニティでの悪評につながる可能性もある。大企業やCVCが「選ばれる側」になりつつあるということを考えれば、それは大きな損失に繋がりかねない。

そして、その知財面のリスクを低減するために、自社がこれまで培ってきた知的財産に関する知見を活かし、スタートアップに対して冒頭で述べた知的財産のオープン・クローズ戦略や知的財産の管理体制などについて積極的に助言・支援することが有益である。スタートアップが第三者から侵害訴訟を提起された場合には、カウンターとして自社知財ポートフォリオを提供することなどもあり得るだろう。

オープンイノベーションでは、ベースとなる知財だけでなく、協業により創出される知財が非常に重要となってくることを考えれば、スタートアップの「これから」に期待したサポートの充実が、後にみずからの利益にもつながるのだ。

知財デューデリジェンスの標準手順書”SKIPDD”

SKIPDD（Standard Knowledge for Intellectual Property Due Diligence）は、その知財デューデリジェンスの具体的な進め方を説明した手順書だ。

オープンイノベーションの過程では、スタートアップへの出資や事業提携、M&Aを行う際、法務・財務・税務・ビジネスなどの観点から、対象会社の事業継続に関するリスクや投資額に見合う将来価値をもつか否かを判断するデューデリジェンスが行われる。知的財産に関しては、法務やビジネスに関するデューデリジェンスの一部として扱われることがあるが、オープンイノベーションの本質が「知識の共有・創造・社会実装」であるとすれば、知的財産の観点からの対象会社のリスク評価及び価値評価に正面から取り組む知財デューデリジェンスの必要性が理解されよう。

しかし、知財デューデリジェンスは他のデューデリジェンスと同様、その実施自体にコストや時間を費やす必要があることから、費用対効果を踏まえて調査範囲を絞り込むことが必要となる。そこで、知財デューデリジェンスの一般的なプロセスを理解し、調査すべき事項や相手方に開示を求めるべき資料などを精査して、知財デューデリジェンスを効率的に実施するための助けになることを目的として作成したものがSKIPDDなのである。

このSKIPDDは、利用者として知財デューデリジェンスを行う側だけを想定したものではなく、将来、知財デューデリジェンスを受ける可能性のあるスタートアップなどにも幅広く手にとってもらいたいと考えている。そもそも知財デューデリジェンスとは何か、どのように進められるものかについて概要を把握するとともに、調査される可能性のあるポイントについて評価を高めるための準備を行い、みずからの企業価値をPRする根拠として活用できるはずだ。

より洗練されたオープンイノベーションに向けて

本稿で紹介したIP Open InnovationとSKIPDDは、決して机上の空論から作られたものではない。さまざまな関連情報を収集するとともに、国内外企業の実務家や有識者、知財や法律などの専門家に対する幅広いヒアリングを行うことで生まれた極めて実用的なツールである。さらに、SKIPDDについては、オープン検証のプラットフォームであるGitHubを活用するなど、できるだけ実態に基づいた内容となるように作成した。

しかし、これらのツールは新規事業の創出や既存事業の高度化に向けたオープンイノベーション、そして知財デューデリジェンスについて、すべてのケースを網羅して確実に成功するモデルを提示するものではない。これら2つのツールをきっかけとしながらも、大企業やスタートアップ、知財専門家、投資家など、エコシステムを構成する当事者らがみずからのケースに合わせて独自の手法を編み出し、ひいてはオープンイノベーションの手法が洗練されていくことに期待したい。