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HR Techをテーマとしたイベント第2弾として7月21日夜に開催された「TechCrunch School #10：HR Tech最前線（2） presented by エン・ジャパン」。二部構成のうち、キーノートセッションで海外のHR Tech動向を概観した後は、日本のHR Tech事情を、サービス提供側と働くエンジニアの側の双方の視点で読み解くパネルディスカッションが行われた。

登壇したのは次の3人。1人目はエン・ジャパン執行役員の寺田輝之氏。無料で採用ホームページや求人情報が作成できるクラウドサービス「engage（エンゲージ）」を提供するエン・ジャパンでは、採用のミスマッチを防ぐために「RJP（Realistic Jpb Preview）理論」、すなわち“ポジティブなこともネガティブなことも、すべての情報をゆがめることなく求職者に伝える採用のあり方”を提唱している。「伝統的なリクルーティングと違って、RJP理論に基づくリクルーティングでは、会社や仕事について良いこともネガティブなこともきちんと伝えることで、期待とのギャップが少なくなり、不満が生まれにくい」（寺田氏）

エン・ジャパン執行役員の寺田輝之氏

また寺田氏は、求職者が転職する際、コーポレートサイト、企業HP内の採用ページの他に、口コミサイトや口コミ検索で企業を調べることが多いと言う。「RJPを意識したら、企業の採用情報発信はどうあるべきか。求人サイトなどでは他社と横並びで比較されるため、情報発信は魅力的に行うべき。一方で求職者が口コミも見に行くことを考慮すると、企業口コミサイトには、日ごろから社員に本音を書いておいてもらうのがおすすめだ。そうした場として、エン・ジャパンでは口コミサイトの『カイシャの評判』を運営している。そして自社ホームページの採用情報には、会社や仕事のリアルな情報を掲載しておくとよいだろう」（寺田氏）

2人目の登壇者は、SCOUTER共同創業者兼代表取締役の中嶋汰朗氏。HR Techのスタートアップとして、2016年4月からCtoBの人材紹介サービス「SCOUTER」を運営する中嶋氏は「リファラル（社員紹介）採用の延長としてのソーシャルリクルーティングを、サービスとして提供している」と説明する。

SCOUTER共同創業者兼代表取締役の中嶋汰朗氏

「人材紹介市場の規模は6年連続で成長している。しかし“どんな企業でも欲しい人材”にとっては、面談の手間やエージェントを選べないことなどから、人材紹介サービスに登録するメリットがデメリットを上回る構造になっている。このため、良い人材ほど転職潜在層にいることが多い状況だ。SCOUTERは、身近な転職者を企業に紹介して報酬を得られる、副業型エージェントのサービスで、こうした潜在層を企業と結び付けている」（中嶋氏）

人材紹介会社やヘッドハンターが紹介の報酬を得るためには、厚生労働省が許認可する有料職業紹介免許が必要だが、SCOUTERでは紹介者であるスカウター（ヘッドハンター）と雇用契約を結んで、副業であっても、SCOUTERの従業員として紹介を行っている。詳しくは以前の記事でも紹介したが、採用が決まれば紹介者のスカウターには報酬が支払われ、企業は手数料をSCOUTERに支払う、というビジネスモデル。現在、登録企業が約700社、掲載求人数が約2400件、スカウター数は約2500名まで増えているそうだ。

そして働く側の視点も持つパネリストとして登壇したのは、プロダクト・エンジニアリングアドバイザー（フリーランスコンサルタント）の及川卓也氏。及川氏はMicrosoftでWindowsの開発、GoogleではWeb検索などのプロダクトマネジメントとChrome開発に携わった後、プログラマ向け技術情報共有サービス「Qiita」を運営するIncrementsへ転職。その後、今年6月に独立して、企業やNPOなどへの支援を行っている。

プロダクト・エンジニアリングアドバイザー（フリーランスコンサルタント）の及川卓也氏

「プロダクトマネジメントとエンジニアリングを両方経験したことを生かして、現在は、エンジニアの採用や採用後の育成、評価制度の導入、エンゲージメント確立といった『エンジニアの組織作り』、『プロダクトマネジメント』、そして『技術アドバイザー』の3本柱で、企業や団体の支援を行っています」（及川氏）

職務経歴書を書くのが苦手な日本人

TechCrunch Japan編集長の西村賢がモデレーターを務めたこのパネルディスカッションでは、HR Techを考える軸として「採用→教育→評価」の3つのフェーズを取り上げた。3つに共通して重要なのが「エンゲージメント」だ。

寺田氏は「採用も教育も評価もエンゲージメントを高めるためのやり方」だと話す。「（採用フェーズで）スキルマッチができていること、カルチャーフィットができる教育、エンゲージメントをキープするための評価のそれぞれが大切」とした上で、寺田氏はエン・ジャパンの「入社後活躍研究所」の調査結果を引用して「入口として重要なのは採用だ」と言う。

「日本の場合は“ミスマッチのない採用”が採用した人材が早期に活躍する、つまりエンゲージメントを高めるためには最も大切だと考える人が多い」（寺田氏）

一方で採用時のミスマッチをなくすために、採用される側にも求められる“表現力”の方はどうだろうか。

MicrosoftとGoogleにそれぞれ9年間在籍した経験を元に及川氏は、グローバル企業における日本人メンバーの特徴として「メンタリティ的にあまりアピールしない」点を挙げる。「グローバル企業は、世界のどのオフィスも同じシステムを使い、同じカルチャーを目指す企業が多い。そういう企業の場合は、日本法人にも、日本人以外や典型的な日本人じゃない人が多いこともあって、グローバルで採用されているHR系のツールもきちんと利用できていることがほとんど。だが、日本人の自己評価シートや360度評価でのアピールはどうしても控えめになってしまうこともあり、アメリカ人などと比較されると弱い。そのため『やったことは全部書く』ことを強く意識する必要がある。日本人的な謙虚さという美徳は通じない。さらに、メジャラブル（測定可能）なゴール設定・評価をやらないと埋没してしまうので、そこも気をつける必要がある」（及川氏）

「SCOUTERでは今、5000人の人材データが集められている」という中嶋氏は「優秀な人に限って、SNSでのアピールをしていない」と明かす。ではSNSを使った人材流動性が高まっていないのかと言えば、「『Wantedly』のプロフィールはちゃんと埋めている人が多い」のだと中嶋氏は言う。

及川氏は「日本人には転職に対してネガティブなイメージがある」と指摘する。「デザイナーなら、作品をまとめたポートフォリオを用意して、常にアップデートしているが、他の職種でも同じようにポートフォリオを持って、常にアップデートすることが大事だ。ただ、そういうことをしたり、LinkedInをアップデートしたりしていると、日本では『転職活動している』と思われがち（笑）。LinkedInは以前は英語ばかりだったこともあって、外資企業に行きたい人しか使わなかったし、日本にいる怪しい外資専門ヘッドハンターによるネガティブなイメージもあって避けられるようになったかも」（及川氏）

寺田氏も「日本では、レジュメ（職務経歴書）やジョブ・ディスクリプション（職務記述書）を書くのが苦手なケースが多い」と言う。「管理部門やセールス部門などでは特に、スキルを一般化できない人が多い」（寺田氏）

日本企業での雇用のスタイルが、必要な職務に合わせて人材を確保するジョブ型ではなくメンバーシップ型で、人柄を重視する採用が行われることも、レジュメをデザインしようという発想を失わせる原因かもしれない。

採用側も成果が明確じゃない——日本の課題とHR Tech

では、海外のHR Techサービスはそのまま日本に持ち込めるのだろうか。それとも文化や雇用慣行の違いで、うまく当てはまらないのだろうか。

中嶋氏は、「そもそも日本の企業は、採用した後、その人がその会社にいる間に、何をやっているか、何を成し遂げているかを言語化できる仕事を与えているか、という考え方をしなければならない」と語った。「採用した人がいつまでいるのか、いつまでいるべきなのか、その期間を果たして採用する側が把握しているのか。その間に、何を（会社が）提供するのかをコミットメントしないと、（転職するにしても）外にも出づらくなる。採用側が『どこまで約束できるか』と意識を変えないとまずい」（中嶋氏）

Googleが使っていたHRツールは自社開発しているものも多く、外販さえ可能な使いやすいものも多かった、という及川氏は「日本企業に多いメンバーシップ型雇用の主な目的は安定雇用であるため、ジョブ型雇用を採用する企業向けの評価ツールを使うメリットはあまりない。ジョブ型の評価システムを採用している企業であるならば使うメリットはある」と言う。評価システムについて「外資はやはり厳しい評価制度を持つところも多いが、それはその企業とのミスマッチを見つけるためのもの。ミスマッチ、すなわちその企業内において評価が悪いということはそれが『エンジニアとしての能力が絶対的に低い』とは限らない。その会社が合わなければ出て、その後、他の企業で活躍できれば、それは本人はもちろん、その人が出た企業にとっても、入った企業にとっても、さらには業界にとっても、その人が開発したプロダクトなどを使えるお客さんにとってもいいこと。そういう意味では、本人も含めて活躍できる場と出会うための評価システムとも言える。ただ日本では、そのような評価システム、さらにはそのベースとなるジョブ型雇用が定着していないので、そのままではツールは使いこなすのは難しいだろう」（及川氏）

及川氏は「本来は、採用基準イコール評価基準であるべき。評価システムがまわっていない企業に採用はできない」とも付け加えた。

現在10カ国以上のメンバーをかかえるエン・ジャパンの寺田氏は、そうした日本の状況について「採用側も成果が明確じゃない、ということではないか。結果的にジョブ・ディスクリプションが書けない人が増えていき、人柄の話になっていくのではないか」と指摘する。

中嶋氏も「本質的なスキルと面接で評価されているところが、かけ離れている。求めているものがあいまいで、具体化されていないからだろう」と話す。

税務や会計など、テクノロジーを導入してしまうことで、仕事の進め方が変わる、というようにツールが企業に変化を促すケースもあるが、人材の分野でもこうしたことはあり得るのだろうか。

寺田氏は「よくあるのは、人事部が会社全体にひとつのツールを入れようとするパターン。そうではなく、エンジニア、セールスなど、それぞれの部門に合ったツールを入れていくやり方になっていけば、ツールは普及するのではないか」と言う。

日本で開発されているHR Techツールについて、中嶋氏は「小さなサービスはますます増えて、不足している機能の隙間は埋まっていくと思う。小さなところの方がプロダクトの立ち上げ方が早いですし」と話す。SCOUTERでのプロダクトの作り方については「海外の（ソーシャルリクルーティングの）モデルを、日本向けにかなりカスタマイズした」と中嶋氏。「中国のサービスは『登録すればカネになる』『紹介すればカネになる』と金銭重視だし、アメリカでは採用側が『こういう人をヘッドハンティングしてくれ』と求人が先に出てくるものが多い。だから日本では『人ありき』でプロダクトを作った」と言う。「日本でも、データを多く集められたところからプロダクトが大きくなっている。我々もプロダクト（の対応分野）を広げようとはしている。機能の穴はたくさんあるので、まだまだやれるところはあると考えている」（中嶋氏）

まだまだ発展途上、日本のHR Techは今後どうなるか

“日本らしい”HR Techとして、今後伸びそうなジャンルはどういったものになるのだろうか。

及川氏は「評価制度、評価システムだ」と言う。「いくつかの会社が評価制度導入を支援しているが、今あるもののは多くはスタートアップには重厚長大すぎる傾向がある。また評価制度の基礎となるのは、その会社のビジョンやミッション、そしてコアバリューなのだが、特にコアバリューはどの会社も似たようなものに成りがちである。このコアバリューもトップダウン的に創業者や経営陣が理想を掲げるというアプローチだけではなく、ボトムアップ型、リバースエンジニアリング的なアプローチがあってもよい。たとえば、エンジニアなら、スタックランキング（社員の格付け）を作ってもらうのも手だ。なぜかというと、スタックランキングとともに、なぜあるエンジニアの評価を高くしたかを説明してもらったときに、『あの人はコーディングが早い』『この人はコーディングが遅い』というように“コーディングの速さ”が頻繁に共通するキーワードとして出てくるなら、それはその企業のコアバリューの1つとしてプロダクティビティがあると考えられる。このようにいくつかの共通キーワードを抽出していくことでコアバリューを作り上げ、それを評価制度に取り入れればよい」（及川氏）

寺田氏は「関係性を作れるサービス」が伸びそうだと考える。そのわけを寺田氏は「今後労働人口が減っていく中で、関係性の維持は重要だ。転職した人の数は平成25年で484万人いて、そのうちの約30％は広告経由での転職だが、実は縁故も（約25％と）多い。だから効率化でなく、関係性を築くサービスにも注目している」と話している。

「社内でも社外でも、関係性を作れるということで言えば、SCOUTERも、キーノートで登壇した鈴木さんのところのアルムナイリレーションも面白い。関係性を作れるサービスには、コミュニケーションツールも含まれる。『CYDAS』の社員同士のエンパワーメントができて、お互いを知り、己を知るツールも伸びていくんじゃないだろうか」（寺田氏）

「エンゲージメントは、日本語にすれば“絆”と言ってもいい。愛社精神、というと前時代的でちょっとイヤな感じもするが（笑）、絆があることで、居場所を自分たちで作る意識が強くなっていくと思う」（寺田氏）

スタートアップ企業にも、HR Techは必要だろうか。この問いに及川氏は「絶対必要だ。採用では特に」と言い切る。「個人情報が絡むので、ちゃんとしたツールを入れるべき。スプレッドシートなんかでやると、アクセス権を設定するのが大変になる。また、多段階の採用面接などでは、バイアスがかかるので、前に面接した人は評価した内容を次に面接する人に伝えるべきではない。こういうときにATS（採用管理システム）なら、はじめから適切なアクセス権設定が行える」（及川氏）

中嶋氏も「最初にツールを入れておかないと後で大変になる」と、スタートアップである自身の経験から述べる。「ツールを入れていた部分もあるが、社員数が4倍になって、入れていなかった部分で大変になっている。ツールは成長のスピードに合わせて変えていくべきだ。『導入したけど使ってない』といった問題もよく見るが、ルールを設けなければ続かないもの。ツールは最初に入れる、運用は最初は（経営者が）細かく見る、習慣化されるまで続ける、ということが必要」（中嶋氏）

寺田氏は「起業しても小さいままでいいならツールは入れなくてもよいが」としながらも、やはり「スタートアップから発展させて成長したいなら、絶対に入れた方がいい」と言う。「スタートアップでは、投資できる期間や金額が限られている。どういうサービスになり、どうあるべき姿になりたいのかを考えて、今やれることを逆算して、適切なものを順番に入れていくことが大事だ」（寺田氏）

最後に日本のHR Techについて、中嶋氏は「日本のサービスはまだまだ発展途上だと考えている。一方、企業の方でも、今の組織の課題が本当にどこにあるのか、共通認識を企業として持たなければ、ツールが使いこなせない。人事権の持ち方、経営者の問題認識などは、会社によってさまざま。それを明確にすることが大切だ」とした。

また、寺田氏からは「どんなツールを使うかの前に、企業としてどうなりたいかが大事。採用は目的ではなく、その手段」とのコメント。「エンゲージメントを高める必要があるなら、様々なツールを駆使して必要なことをとことん、いろいろやっていくべきだ」（寺田氏）

3月の「TechCrunch School #9：HR Tech最前線」に続き、HR Techをテーマとしたイベント第2弾として7月21日に開催された「TechCrunch School #10：HR Tech最前線（2） presented by エン・ジャパン」。イベントは海外のHR Tech市場のトレンドを探るキーノート講演と、日本の現状やこれからのHR Tech動向を読み解くパネルディスカッションの二部構成で行われた。

海外HR Techの最前線を概観するキーノート講演では、ハッカズーク・グループ代表の鈴木仁志氏が登壇。北米のサービスを中心に、日本には入ってきていないサービスも含め、海外のHR Tech事情とトレンドを紹介した。

ハッカズーク・グループ代表の鈴木仁志氏

鈴木氏は人事・採用のコンサルティング・アウトソーシングのレジェンダ・グループのシンガポール法人で、最近まで代表取締役社長を務めていた。海外のHR Tech動向に明るく、TechCrunch Japanでも以前、HR Tech Conferenceのレポートを寄稿してくれたことがある。

レジェンダ時代には、顧客の採用・人事制度のコンサルティングを業務として行うほか、経営者として人事を見る経験もあり、候補者リレーションや従業員との人事エンゲージメントも手がけていたそうだ。2017年7月レジェンダを退職してハッカズークを設立し、「社員が辞めた後も含めた、会社と社員の絆を永続化させたい」との思いから、会社とアルムナイ（会社のOB/OG）をつなぐプロダクト「Official-Alumni.com」を開発中で、現在事前登録を受付ながらアルムナイに特化したメディア「アルムナビ」を運用している。自身がアルムナイとなったレジェンダには、フェローという立場で関わり続けている。

講演では、鈴木氏が海外HR Techのトレンドから9つのポイントをピックアップ。人事イベントの時系列を横軸に、企業規模を縦軸に取った「HR Tech『ゆりかごから墓場』マップ」を見ながら、それぞれのトレンドを解説した。

ポイント
1. Engagement is KINGだ。 エンゲージメント・ツールが来る
2. HR Techは「プロセス・ツール」から「エクスペリエンス／エンゲージメント」に
3 .「ヘルスケア」「Well-being」関連が来る

鈴木氏によると、海外HR Techで最もホットなキーワードは「エンゲージメント」だとのこと。「全てのHR Techはエンゲージメントに通じる。社員のエンゲージメント管理がツールとしては一般的だが、採用候補者のエンゲージメント、アルムナイのエンゲージメントを高めることも重要になっている」（鈴木氏）

「社員を対象としたエンゲージメント・ツールには、エンゲージメント向上とエンゲージメント測定を目的としたものがある」と鈴木氏。オーバーラップする部分もあるが、マップ上では「Recognition（レコグニション：社員の承認・表彰サービス）」「福利厚生」「Well-being（ヘルスケア／健康管理）」のエリアに配置されているツール群がエンゲージメント向上ツール、その下の「カルチャー・エンゲージメント測定／ワークフォース分析」のエリアに配置されているのが測定ツールに当たる。

エンゲージメント向上ツールとエンゲージメント測定ツール

「ソーシャルレコグニション・ツールには、ピア・ツー・ピアで『ありがとう』を伝えるもの（「Achievers」など）や、360度評価の中でボーナスポイントを相手に付けられるもの（「Bonusly」など）といったものがある。福利厚生サービスでは、「AnyPerk」（2017年4月に社名をFONDに変更）のカフェテリアプランはよく知られているだろう。ヘルスケア／Well-being関連の「Virgin Pulse」はVirginグループ傘下のサービスだ。ウェアラブル端末とアプリのセットというのが王道で、B2Cの個人向けで主流なFitbitなども、一時は株価低迷で苦戦していたが、市場でBtoBサービスに脚光が当たる中で、エンゲージメントを高める施策を提供していることが再評価されている。Well-being分野が盛り上がっている背景には、企業のヘルスケア部分のコストが下がる効果もあるが、社員のエンゲージメント向上がより注目されていることも理由となっている」（鈴木氏）

こうしてエンゲージメント向上に寄与するツールが多く導入されるようになったことで、「向上したかどうか、当然測定もしなければ、ということで、測定ツールの導入も増えている」と鈴木氏は説明する。

ポイント
4. 細分化されたスタンドアローンサービスが増える一方で、システムの統合が起きる

「日本のスタートアップで言えば、『freee』が会計だけでなく、給与計算から労務管理まで幅を広げてきたようなプラットフォーム統合が、海外のHR Techでも盛んに起きている」と鈴木氏は言う。「小規模でも大規模でも起こっているのが、これまでになかった機能の隙間を埋める新しい機能が提供されて、機能の細分化が起きた後に、それらが統合される動きだ」（鈴木氏）

再び「ゆりかごから墓場」マップを眺めてみよう。「実線は買収の動きで、例えば（マップ右上の）ORACLEは2004年に評価・育成システムのPeopleSoftを買収、そして2012年には採用管理システムの『Taleo』を買収して、採用から評価・育成まで対応する統合型人事管理システムを提供するようになっている。このような買収は、持っていなかった機能を追加して領域を拡大する場合だけでなく、すでにある機能をリプレイスして改善することもある。」（鈴木氏）

また買収に加えて、freeeのようにサービスを広げていくことで、システム統合を図る傾向もあると、鈴木氏は話す。「マップの破線は提供する機能を増やして領域を拡大したサービスのほんの一例。福利厚生サービスから始まったAnyPerkが現在は社名をFONDに変え、レコグニションサービスの「FOND」やカルチャー・エンゲージメント測定サービスの｛EngagementIQ」も提供するようになった。これはある種、当たり前とも言える動きで、エンゲージメントを高めるサービスを提供する会社は、エンゲージメントを測定する機能も提供しよう、ということになるし、逆にエンゲージメント測定サービスの提供側は、エンゲージメント向上機能も提供するようになる、ということで、このような領域拡大はここでは表しきれないくらい頻繁に起きている」（鈴木氏）

「（ERPクラウドの）『Workday』も、2014年までは採用管理システムは扱っていなかったが、今ではリファラル採用（社員などによる紹介採用）まで扱うようになっている。リファラル採用やビデオ面接などスタンドアローンプレイヤーが多く存在する分野については、採用管理システムの『Jobvite』も対応を広げているほか、フリーランスなどの管理プラットフォームを提供するフランスの『PIXID』が今年、ソーシャル・リファラル採用ツールの『ZAO』を買収する動きもあった」（鈴木氏）

採用管理ツールについてはこのイベントが行われる数日前の18日に、Googleが新サービス「Hire」を公開したことも話題に上った。「GoogleがHireで採用管理システムの領域に進出したが、過去にもCRMやオフィスツールを提供している『Zoho』が採用管理システムに進出したように、人事系システムを提供していない会社が採用管理システムに進出することはあったとにかく、HR Tech分野では、歴史的にスタンドアローンサービスが機能の隙間を埋めるように生まれては、統合を繰り返している」（鈴木氏）

ポイント
5. Data-Drivenだ、 Big Dataだ、 Bigger Dataだ、 Real-time Dataだ、 Reliable Dataだ
6. ディスラプティブな評価ツールが来る

続いては、データドリブンへの潮流と、評価ツールについて。人事管理でも、クラウドツールを使うのは当たり前となった今となっては、ビッグデータ分析から、さらにリアルタイム性のあるデータが求められている、と鈴木氏は話し、評価ツールを一例にあげた。「パルスサーベイ（短いスパンで簡単な質問を繰り返し社員に行う意識調査）を実施することで、常にリアルタイムに把握し、評価・教育にタイムリーにつなげることが大切になっている」（鈴木氏）

一方、Reliable Data（信頼性の高いデータ）を収集することは、人事ではなかなか難しい、とも鈴木氏は言う。「社員が人事に提出する自己申告データはバイアスがかかりやすい。例えば『もう転職しよう』と思っている社員が『会社にどの程度不満がありますか？』と質問されたら、『すごく不満がある』という選択肢は選ばずに『まあまあ』ぐらいを選ぶ可能性が高いでしょう？ 意図がバレればバイアスがかかる。単に頻度を高めてもバイアスがかかっては意味が無いので、どうするか。複数のデータを合わせることで信頼性を高められる。プライバシー問題もあるので簡単ではないが、評価データや自己申告データに加えて、ウェアラブルツールによる脈拍のデータとか、会話分析による感情分析とか、ビッグデータを増やしていく方法です」（鈴木氏）

鈴木氏は「できる人事は昔から情報通だった」と言う。「事業部門で厳しかったマネジャーが、人事部門に配属されたとたんに冗談を言うようになって、会社のあちこちに頻繁に顔を出して、無駄話をしていくようになった、なんていうことはよくあること。これは社員に警戒させないように接することで、社員の本音や人間関係などのデータがたくさん入ってきやすいようにしているわけです」（鈴木氏）

ポイント
7. 採用管理システムの大量乗り換えが来た
8. AIだ、 RPAだ

次のトピックは、採用管理システム分野の動向、およびAIやRPA（Robotic process automation：ロボットによる定型業務の自動化）と採用業務との関係について。

「リファラル採用もそうだが、採用手法が変化したことによって、採用管理システムのワークフローが変わり、リプレイスにつながっている。これは、候補者のエンゲージメントを高めるために、UI/UXを追求することが必要になってくるためで、その時その時に主流の採用方法に合わせて作ったツールの方が実際のプロセスとの相性が良いからだ」（鈴木氏）

例えば、TaleoやJobvite、「iCIMS」といった採用管理システムはいまだに大きなシェアを持ってはいるが、最新の採用手法に合わせるために新機能を常に追加している状況だと鈴木氏は言う。「プロセス中心だったシステムに新機能を追加していきながら、UXも高めるというのは難しいことだ」（鈴木氏）

そうした中、後発として現れた「Greenhouse」や「Lever」は、「Airbnb」や「Evernote」、「Shopify」といったジャイアントスタートアップと一緒に成長できたと鈴木氏は話す。「Taleoなどを使っているユーザー企業はデータが多く、マイグレーションが大変だった部分もあってリプレイスはなかなか進んでいなかったが、こうした新しいサービスへの乗り換えが始まってきている」のだという。

企業規模と、候補者集めや採用のためのツールとの関係については、鈴木氏はこう述べる。「コードベース採用は1名からでも使える手法だ。クラウドソーシングも企業規模と関係なく利用できる。だが、タレントアグリゲーション（候補者のリストアップサービス）はどうか。リクルーター業務がRPA的に自動化されていて、候補者からエンゲージメント高く返事をもらうにはよい仕組みだと思う。ただ、小さい会社が、タレントアグリゲーションサービスを使う必要はないかもしれない。とはいえ、タレントアグリゲーションなど大手向けのサービスについて、『どういう仕組みでこれをやっているのか』をひもといていって、例えば（SNSからの人材ピックアップなどRPAがやっていることを）手動でやるとか、分解していくと小さい企業にとっても参考になるだろう。こういった自動化されているサービスは、ベストプラクティスやプロリクルーターのナレッジの集積だ。」（鈴木氏）

ポイント
9. Contingent Workforceだ、 Agile Workforceだ、 Gig Economyだ

最後に取り上げられたのは、オンデマンド雇用や副業、クラウドソーシングも含んだ柔軟な雇用「Gigエコノミー」についてと、採用とアルムナイリレーションとの関係について。“採用活動における候補者リレーションに始まり、社員リレーションを経てできたつながりが、辞めたらなくなるのはもったいない”ということで、会社OB/OGとの関係を考えるのがアルムナイリレーションだが、このアルムナイリレーションは、採用とも関連するのだと鈴木氏は言う。

「『出戻り』とも言われる再雇用や採用候補者をOB/OGに紹介してもらうなど、アルムナイと採用が直接関係するケースも、もちろん増えている。さらに（正採用だけでなく）Gigエコノミーの中でもアルムナイとのつながりは大切だ」（鈴木氏）

「アメリカではフリーランスの割合が40％だが、日本では10％。Gigエコノミーの中心になっているのは、就業時間外に副業で業務を行う『ムーンライター（moon lighter）』だ。PIXIDなどは、そうしたムーンライターやフリーランスの管理ツールも作っていて、それが採用につながっている」（鈴木氏）

また鈴木氏は、クラウドソーシングやフリーランス活用により、人事のくくりが変化している、とも指摘する。「フリーランス支援ツールの『Bonsai』などを見ていると、人事の仕事が採用というよりも、購買やプロジェクトマネージメントと重なってきている。そういう動きの中でも、アルムナイとのつながりは重要になってくると考えている」（鈴木氏）

最後に、鈴木氏の講演資料をまとめ他Slideshareを紹介する。また後半のパネルディスカッションについては後日レポートする予定だ。