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• 第一部：白人版オールド・ボーイズ・クラブ
• 第二部：口先だけのリップサービス
• 第三部：多様な人材に投資する
• 第四部：1歩進んで、2歩下がる
• 最終部：トンネルの出口に見える光（本稿）

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トンネルの出口に見える光

大手テック企業が抱える問題はあまりにも根が深いが、スタートアップにはまだ望みがある。社員数がある一定数に達すると、根本的な変化を起こすことは難しい。しかし、創業初日から始めれば、首尾よく遂行できる可能性は十分にある。

パオ氏、クライン氏、Baker（ベイカー）氏、Tracy Chou（トレイシー・チョウ）氏が中心となって設立したプロジェクト・インクルードは、一度に数社と連携して、インクルーシブで包括的、かつ説明責任を果たせる方法でダイバーシティを推進する支援を提供している。

「より進歩的で成功を収める人が十分な数に達すれば、テック業界の本質が変わる可能性がある」とパオ氏は言う。

非営利団体であるプロジェクト・インクルードは、テック業界でダイバーシティとインクルージョンを実現しようとする人たちにとって頼りになる存在だ。このプロジェクトは小～中規模のスタートアップを対象としている。社員数にして25～1000人の規模だ。

「プロジェクト・インクルードを通して、本当に変わろうとしているスタートアップを何社か見てきたが、この新しい世代のスタートアップには、会社をインクルーシブにすることに全力を注いでいるCEOが何人もいると思う。彼らは、将来のことを真剣に考えていて、世界が変わりつつあり、従業員も本当に多種多様であることに気づいている。白人男性社員だけに目を向けていると、残りの4分の3の社員を失うこともわかっており、それが持続可能ではないこと、そのような状況を許せば自分が極めて不利な立場に置かれることを理解していると思う」とパオ氏は語る。

「Asana（アサナ）のDustin Moskovitz（ダスティン・モスコビツ）CEOやTwilio（トゥイリオ）のJeff Lawson（ジェフ・ローソン）CEOなど、ダイバーシティとインクルージョンを会社にとって必須の課題として扱おうとしている人たちを見ると安心する」とパオ氏は言う。

「彼らがこの問題に全力で時間とエネルギーを注いでいるのを見ると心強い。偏見のないインクルーシブな文化を持つ企業は業績も良好であることが数字にも表れている。変化は確かに起きている。ゼロから始める人たちは変わることができる」」とパオ氏は語る。

米国では今、白人多数の時代が終わりつつある。

ケイパー・クライン氏によると、「人口動態の変化は止まらない」という。

アメリカ国勢調査によると、米国では、2044年までには白人が全人口の半分を下回り、マイノリティーの合計が過半数を占める国になると思われる。

こうして人口動態がシフトしてクリティカルマスに達すれば、労働力の多様化は避けて通れない。

「クリティカルマスは社会科学では昔からある概念だが、最近その真実さを身にしみて感じるようになってきた。我々は皆、クリティカルマスを感じたことがある。自分と同じ意見を持つ人が部屋の中に誰もいない場合、自分ひとりだけで意見を言うことには不安を感じる。しかし、自分と同じ考えの人が（それが誰であれ）十分にいれば随分と楽に声を上げることができる、ということは誰もが理解できると思う」ケイパー・クライン氏は語る。

クリティカルマスは、人によって解釈が異なるが、おおむね10～30%の範囲だと思われる。これをテック業界に当てはめると、ダイバーシティとインクルージョンが自律的に実践されるようになるには、業界の30%が多様化している必要があるということになる。

「クリティカルマスに達すると、それが部門内のチームであれ、特に会社内あるいはエコシステム内のチームであれ、文化のシフトが急速に進む。そこに達成するまでの長い道のりを、一歩ずつ前に進んでいると信じたい。ときに希望に満ち、ときに失望させられることもあるが、クリティカルマスに至るまで確実に前進し続けたいと思う」とケイパー・クライン氏は語る。

目の前の課題

クリティカルマスへと歩みを進める一方で、緊急に取り組むべき課題もある。具体的には次のとおりだ。

• 多様性を反映させたレプリゼンテーションとインクルージョンに関する明確な目標を設定し、それを実現するための包括的なアプローチを実施する
• 有色人種および女性の創業者への出資を増やす
• 従業員はテック企業による差別に対し、組織的な方法で非難の声を上げ続ける
• 会社を超えて経営陣が協力し合う

極めて明解な課題だが、取り組むには意思、組織的な取り組み、実務的な努力が必要だ。

「簡単に実現できることはすべてやり切ってしまい、ここからはすべてが困難な作業になるのではないかと思う。なぜかというと、特定のプログラムを支援するとか、実習プログラムを用意するとか、パイプラインの対象とする人のタイプを増やすとかいう問題ではないからだ。これは、他人が提示する価値が自分の意向と一致しない場合もあることを理解できるよう従業員を変革するという、難しい仕事だからだ。ハードルを下げるとか、文化を保持したいとか、従業員が思い込みで発する言葉にじっくり耳を傾けて検討する必要がある。彼らは便秘でもしているかのように古いものにしがみついている。私には理解できない」とマイリー氏は語った。

（完）

日本版編集部注：本稿は米国版TechCrunchが2019年6月に公開した記事を翻訳・再構成したものです。

[原文へ]

（翻訳：Dragonfly）

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1歩進んで、2歩下がる

テック業界におけるD＆Iの問題は、多少改善されてきてはいるが、後退した部分もあることは否めない。改善された点として、人々は何が起きているのかをよく理解するようになり、進んで発言するようにもなった。また、人口動態から見たレプリゼンテーションという点でもいくらか進展はあった。

「こうした変化のペースは本当にゆっくりだが、性別、人種、民族性の点で改善が見られている組織があることは確かだ」とParadigm（パラダイム）のJoelle Emerson（ジョエル・エマーソン）CEOは言う。

「もう1つ変わったのは、ある種のニュアンスが会話に加味されるようになったことだ。単に前年と比較するのではなく、従業員のライフサイクルの段階ごとに明確な目標を設定する企業が増えている。こうした企業は、給与、採用、昇進、社員の感情について、より具体的な細かい質問をしている」とエマーソン氏は語る。

ここ数年、スラックやピンタレストなどのテック企業で、ダイバーシティ・インクルージョン関連の職に就いていたエマーソン氏は、こんなことは4年前には見られなかった、と話す。同氏によると、4年前は、エンゲージメント、帰属意識、意見の表明、リソースの利用などについて従業員が実際にどう感じているかを比較検討することはなかったという。

「今ここにいるのはどんな人間なのかという点ばかりに注目して、そこに至るまでの過程について考えることはなかった。社員の内面を見ていなかった」とエマーソン氏は語る。

「3つ目は、ダイバーシティとインクルージョンのニュアンスを加味した会話が行われるようになった点だ。注目すべきグループ、交差性、年齢、障害、経済状態などに関する会話が行われるようになった。非常に率直で遠慮のない会話さえ行われている。そうしたことの多くを推進しているのは、従業員アクティビズムだ」とエマーソン氏はいう。

従業員アクティビズムは、会社が間違った方向に歩を進めることでさらに活発化する。2019年11月、セクハラ疑惑で告発されていた2人の幹部に会社が1億500万ドル（約112億2000万円）を支払ったことに抗議するために2万人のグーグル社員がストライキを行った。社員たちは5つの要求を出したが、グーグルが対応したのはそのうち1つだけだった。

2019年2月、グーグルは、差別に関するいかなる事案についても社員に仲裁を強制することをやめるという決定を下した。これで厳密には社員側が勝利したのだが、この取り決めはグーグルの一時契約社員には適用されなかった。一方、グーグルは他の4つの要求には応じなかった。具体的には、給与や機会の不平等の撤廃の確約、セクシャルハラスメントに関する事実に即したレポートの公開、匿名で性的不品行を報告するためのプロセスの策定、ダイバーシティ最高責任者をCEO直属とすることの4つだ。

しかしその後、事態は悪化する一方だった。グーグルの社員は5月に再び決起せざを得なかった。今度は、社員が上司から受けたとされる職場報復に座り込みで抗議した。

2019年5月、ストライキを計画したために職場で報復を受けたとして2人のグーグル社員が会社を告訴した。グーグルのオープンリサーチ部門のリーダーでストライキ主催者の1人であるMeredith Whittaker（メレディス・ウィテカー）氏は、自分の役職が大きく変わったと話している。同じくストライキ主催者であるClaire Stapleton（クレア・ステープルトン）氏は上司から、降格処分と、部下を半分に減らすことを言い渡されたという。

当時、グーグルの広報担当者は次のように語った。

「グーグルは職場での報復を禁止し、明確なポリシーを公開する。申し立てられた苦情が無視されることのないよう、匿名で行う場合も含め、社員が懸念事項を会社に報告する経路を複数用意し、報復があったというすべての申し立てを調査する。」

その後、グーグルの社員はAlphabet（アルファベット）のLarry Page（ラリー・ペイジ）CEOの介入と、グーグル側が社員の要求に応じることを強く要請した。

しかしマイリー氏は、グーグルが当時からほとんど変わっていないことに驚いていない。社員の約20%がストライキに参加したが、もし50～60%の社員が参加していたらもっと強いインパクトがあっただろうとマイリー氏は考えている。

「ストライキとその目的には賛同する。社員たちが提示した問題と彼らの要求も支持する。ただ、やり方が間違っていたと思う」とマイリー氏はいう。

マイリー氏が言っているのは、ストライキ主催者がストライキの計画を事前に公表してしまったことだ。

「私だったら、ただストライキを決行し、会社に戻ってこちらの要求を突きつける。グーグルが正しいことをしたいと思っていると信じたいのだろうが、そうはいかない。グーグルも企業だ。企業は社員の力を制限する方法を知っている」とマイリー氏は語る。

ハラスメントが報告された後に社内で混乱が発生したのは何もグーグルだけではない。Riot Games（ライアットゲームズ）でも2019年5月に、やはりハラスメント問題をめぐって社員がストライキを起こしている。

ハラスメントで問題なのは、残念なことだが、告発された側には、非を認めた後でも復帰する道があるという点だ。さらに、数百万ドルもの退職金が支払われることもある。こうしたことはすべてオールド・ボーイズ・クラブと関係している。

オールド・ボーイズ・クラブに属する多くの人たちは、自分が犯した過ちの報いを受けるということがほとんどない、とパオ氏は言う。Dave McClure（デイブ・マクルーア）氏は、後に自身でも認めた性的不品行の後、500 Startups（500スタートアップス）の経営から身を引いたものの、のちに新しいファンドの設立に向けて資金を集めている。本記事の執筆にあたりマクルーア氏にコメントを求めたが回答はなかった。

「我々は、こうした人たちが問題を起こしたコミュニティに復帰するのを許している。そのまま居続けるのを許すことさえあり、復帰するためにいったん身を引く必要すらない」とパオ氏はいう。

SoFi（ソーフィ）の前CEO、Mike Cagney（マイク・キャグニー）氏は、性的不祥事のために会社を追われたが、新たに会社を設立しようと動き始め、2018年にはそのために5000万ドル（約53億4000万円）を調達した。キャグニー氏は2019年初めに、さらに6500万ドル（約69億5000万円）を集めている。

「ハリウッドでMe Tooハッシュタグ問題が起き、ベンチャーキャピタルやテック企業でも同様の事件が起きたのに、ハラスメント事件は相変わらず後を絶たない。ハラスメント加害者は、被害者よりも簡単に窮地を脱してしまう。それが大きな問題だ」とケイパー・クライン氏はいう。

ケイパー・クライン氏は例として、Chris Sacca（クリス・サッカ）氏、Steve Jurvetson（スティーブ・ジャーベンソン）氏、Justin Caldbeck（ジャスティン・カルドベック）氏といった投資家の名前を挙げた。

「いくらでも白人の名前を挙げることができる」と同氏は言う。

ジャーベンソン氏とカルドベック氏は、本記事へのコメントを拒否した。サッカ氏にもコメントを求めたが回答はなかった。

このようなセクシャルハラスメント事件と、その後に加害者が復帰するという現状について考えると、人が本当に変化して名誉を回復することは可能なのか、という疑問にぶち当たる。最も大きな疑問は、こうした人たちがテック業界に残ることを許すべきなのか、それとも永久にブラックリストに載せるべきなのかという点だ。

「私は、人は変わることができると信じている。ただし、半年とか1年半で変わるとは思えない。彼らの新しい雇用契約にそうした条項が記載されたという話を聞いたことがない。ぜひそうすべきだと思う」とケイパー・クライン氏は語る。

2018年以降はっきりしてきたのは、労働者はもうだまっていないということだ。多くの労働者が、自分たちの力で会社は収益を出すことができるのだから、自分たちは会社に対して大きな影響力を行使できることに気づいている。ただし、本当の変化を起こすにはもっと組織的な取り組みが必要だとマイリー氏は指摘する。

「ごくわずかな人が握る並外れた影響力に対抗できるだけの組織的な構造、支持体制および機動力がなければ、変化は起こらないと思う。従業員が一致団結することが必要になるだろう。現行の体制から恩恵を受けている人たちが、それを変えようとするはずがないことは明らかなのだから」とマイリー氏は語る。

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日本版編集部注：本稿は米国版TechCrunchが2019年6月に公開した記事を翻訳・再構成したものです。

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（翻訳：Dragonfly）

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多様な人材に投資する

テック業界全般でダイバーシティが欠如しているもう1つの原因として、レプリゼンテーションが不足している創業者に提供される資金の不足という問題がある。2018年、米国のベンチャーキャピタル資金のうち女性の創業者に提供されたのはわずか2.2%にすぎない。米国のVC企業の意思決定者のうち女性が占める割合は10%に満たないことは、何の説明にもならない。

「資金が不足しているだけではない。女性は扱いが異なることも問題なのだという点も指摘しておきたい」とWomen Who Tech（ウィメン・フー・テック）の創業者Allyson Kapin（アリソン・カピン）氏はTechCrunchに語っている。

カピン氏は、ウィメン・フー・テックが2017年に実施したアンケート調査で、嫌がらせを受けたと報告した44%の女性のうち、77%が創業者としてセクシャルハラスメントを経験したと答えた、という事実を指摘する。さらに、そのうちの65%が出資の見返りとして性的な誘いを受けたと回答したという。

「公平な競争の場は存在すらしていない。他の創業者は驚くほどの注目を集められるかもしれないが、女性創業者によるスタートアップは、さまざまな批判を受けるという点で障害に直面している。そして今は、まったく別次元の性差別、性的嫌がらせ、出資の見返りとしてのあからさまな性的誘いにも直面している」とカピン氏は言う。

残念なことに、黒人女性創業者にとって、現実はさらに厳しい。100万ドル（約1億734万円）を超える資金調達を達成した黒人女性の数は、増えているとはいえ依然として少ない。digitalundivided（デジタルアンディバイディッド）の新しいProjectDianeレポートによると、2015年に100万ドルを超える資金を集めた黒人女性はわずか12人だったという。ちなみに2017年は34人だった。

それでも、黒人女性が調達した資金の平均額は0ドルだと言える。なぜなら、黒人女性によって創業されたスタートアップの大半はまったく資金を調達できていないからだ。ファンドから調達した資金が100万ドル（約１億734万円）未満だった黒人女性の平均調達額は4万2000ドル（約450万円）である。デジタルアンディバイディッドによると、2009年に黒人女性が調達した出資額は、同年にテック企業が調達したベンチャー出資合計額のうち、わずか0.0006%にすぎなかった。

「黒人創業者はVCに見切りをつけ始めている。何度もトライし、頼み込み、丁重に出資をお願いしたのにVCは乗ってこない。私はまだやる気が残っていて、このような機関投資家やLPの扉を叩き続ける気持ちがあるが、まもなく彼らに見切りをつけるだろう。そうしたら彼らは天を仰いで『なぜこの投資話に入れてくれなかったんだ』などというのだろう。私は4年前も、『黒人も起業するんですよ』と叫んでいたが、今も同じことをすることになるだろう。もうたくさんだ」と、Backstage Capital Founding（バックステージ・キャピタル・ファンディング）のパートナーArlan Hamilton（アーラン・ハミルトン）氏はTechCrunchに語る。

黒人創業者限定で出資するために設立されたバックステージ・キャピタルは、2016年末頃に500万ドル（約5億3000万円）の初回資金調達を完了した。ハミルトン氏は現在、有色人種への投資を続けるために3600万ドル（約38億5000万円）の第2回資金調達を完了しようとしている。同氏は有色人種への投資をあきらめたという報道もあったが、それは誤報だったようだ。

「資金の調達を止めたことは一度もない。止めようと考えたことも一度もない。今でも資金を募っている真っ最中だ。思ったよりも時間がかかっている。問題は、大海の一滴のようなわずかな資金を調達するのになぜこんなに時間がかかるのかという点だ。なぜ皆、あきらめてしまうのか。なぜ進歩しようとしないのか」とハミルトン氏は言う。

バックステージ・キャピタルは創業当時から、過小評価されている創業者が率いるスタートアップに投資してきた。その数は60社を超える。同氏を最初に駆り立てたのは、「ばかげた理由で見過ごされている人たちがいる。他の人が見過ごしているところにこそビジネスチャンスがある」という事実だった。

「何か破壊的な力がなくては、このようなやり方を続けていくことはできなかったと思う。そして実際に破壊が起きた。良い意味での破壊、いわば良き破壊だ。黒や茶色の肌の創業者や性的マイノリティーの人たちがこれまでの通例を覆したというニュースを毎日のように目にする」と同氏は言う。

ハミルトン氏は例として、自分の会社Partpic（パートピック）をアマゾンに売却したJewel Burks（ジュエル・バークス）氏や、客観的に見ても非常に成功しているメディア企業Blavity（ブラビティ）の創業者Morgan DeBaun（モーガン・デボーン）氏などのサクセスストーリーを挙げる。

「まさに論より証拠で、こうした事例は私の直感が正しいこと、私の言ったことが現実になっていることを示している。ここ数年の出来事を見れば、私が今言っていることが今後もある程度は現実になると信じざるを得ないだろう」とハミルトン氏と語る。

ハミルトン氏は、バックステージ・キャピタルのポートフォリオの中から、今後18か月ほどの間に驚くべき収益を達成し、巨額の資金調達に成功する創業者が出てくるだろう、と予測する。機関投資家からの支援がなくても、ハミルトン氏が成功を大いに期待できる理由はたくさんある。

National Venture Capital Association（全米ベンチャーキャピタル協会）によると、黒人とラテン系の投資家は非常に少ない。VC企業の投資チームのメンバーのうち、黒人はわずか2%、ラテン系は1%にすぎない。

しかし、黒人や有色人種の女性が運営するファンドがいくつか登場している、とハミルトン氏は言う。また、GVでパートナーだったことがあるLo Toney（ロー・トニー）氏は最近、Plexo Capital（プレクソ・キャピタル）を介して多様な投資家に出資するために3500万ドル（約37億4000万円）を調達した。

それでも、業界には多様なバックグランドを持つ人たちに必ず出資する投資家がまだまだ不足している。

「機関投資家（VC）がこの点で迅速に行動するとは思えない」とハミルトン氏は言う。

また、これには生まれつき持つ経済的特権も関わっている。民族間の貧富の格差は巨大で、それが起業を目指す有色人種の創業者に確実に影響を与えている。Institute for Policy Studies（政策研究所）によると、米国の白人中流世帯が持つ財産は、黒人中流世帯の41倍、ラテン系中流世帯の22倍にもなる。

白人の創業者は、創業初期に裕福な両親や祖父母から支援を受けることが可能だが、有色人種の創業者は同じ方法で親を当てにできるとは限らない。それでも、望みはある。米大統領選の民主党候補指名争いに名を連ねるElizabeth Warren（エリザベス・ウォーレン）上院議員だ。ウォーレン氏は2019年6月、多様な人種の創業者を破綻させたとしてベンチャーキャピタルを非難し、有色人種の創業者を支援する計画を発表した。

On average, Black, Latinx, Native American, and other minority households have significantly less wealth than white households. So they have less to put into their small businesses, and less collateral to get outside credit.

— Elizabeth Warren (@ewarren) June 14, 2019

この計画は、白人の創業者のように親や祖父母の財産を当てにできない有色人種の創業者に資金を提供するというものだ。

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日本版編集部注：本稿は米国版TechCrunchが2019年6月に公開した記事を翻訳・再構成したものです。

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口先だけのリップサービス

Google（グーグル）が2014年、業界初のダイバーシティレポートを発表したとき、テック業界におけるダイバーシティ・インクルージョン戦略が勢いよく始まったが、それが実践をともなって定着することはなかった。現在、多くの人が、あの現象はリップサービスだったと考えている。話しはするが実行がともなわないからだ。

2014年のグーグルのレポートでは、同社の従業員に占める白人の割合は61.3%、男性は69.4%だった。記事執筆現在の割合は、白人54.4%、男性68.4%だ。数年たっても数字はほとんど変わっていない。FAANG（Facebook（フェイスブック）、Amazon（アマゾン）、Apple（アップル）、Netflix（ネットフリックス）、Google（グーグル））とA-PLUS（Airbnb（エアービーアンドビー）、Pinterest（ピンタレスト）、Lyft（リフト）、Uber（ウーバー）、Slack（スラック））の各社でも、テック系社員は依然として白人とアジア系が圧倒的多数を占めている。

フェイスブック全体の社員構成を見ると、少数派人種が占める割合はほとんど変わっていない。これに対し、フェイスブックのCDO（チーフ・ダイバーシティ・オフィサー）Maxine Williams（マクシン・ウィリアムズ）氏は、個々のグループ内では大きな変化があったと指摘する。例えば、この5年間で、黒人女性の数は25倍、黒人男性の数は10倍になっていると同氏はいう。

「大きな変化があった。ただ、望みどおりの十分な変化だったかといえば、決してそうではない。当社はD＆Iの問題に本格的に取り組み始めた時期が遅く、慎重になりすぎて取り組みのスピードも遅かったことは私も認識している。当社は当時すでに創業9年で、数千人の社員が働いていた。この経験から学んだ最大の教訓は、取り組みを始めるのが遅くなるほど実行が難しくなるということだ」とウィリアムズ氏はいう。

これはテック業界全体に当てはまる。前述のテック企業の社員構成は多少改善されてきているものの、十分というにはほど遠い。

「ダイバーシティレポートがあることでテック企業がある程度の説明責任を意識するようになっていると思う。前回のレポートから後退すれば会社のイメージダウンになるからだ。それを避けるために、テック企業はダイバーシティに関する数字を社内で検討するようになる。その意味で、レポートは重要な役割を果たしている。しかし残念なのは、社内に目を向けるのではなく、マスコミの反応に目を向けて自社の戦略や課題吟味のかじ取りをしている点だ」とパオ氏は指摘する。

パオ氏によると、米国の人種構成を考えると、テック企業の人種構成は本来、黒人社員が13%、ラテン系社員が17%になるべきだという。

パオ氏は、プロジェクト・インクルードでスタートアップを支援する際には「10-10-5-45」という構成を目標にするようアドバイスするという。最初の2つの数字は、黒人社員10%、ラテン系社員10%を目指すという意味だ。それを達成した後、最終的に黒人社員13%、ラテン系社員17%を目標とする。

「この目標に近い数字を達成している企業は存在しない。つまり、あるべき姿を実現しているスタートアップは存在せず、すべてのスタートアップはダイバーシティの問題を抱えているということだ」とパオ氏は指摘する。

アップルとアマゾンの数字は、小売店舗と倉庫の社員数も含まれているため実際より多くカウントされており、割り引いて考える必要がある（この点について両社にコメントを求めたが回答はなかった）。そうなると、黒人社員とラテン系社員の構成割合の最終目標に最も近いのはリフトだ。リフトのダイバーシティレポート2018年版によると、ラテン系社員が9%、黒人社員が10.2%となっている。

性別は男女どちらかの二択ではないので、少なくとも全社員の5%がノンバイナリーで、残りの45%を女性としてカウントする必要がある、とパオ氏はいう。

ダイバーシティに関するスキャンダルが次々に発覚しているという事実は、いくつかのことを証明している。1つは、レプリゼンテーション（自分が社会の構成員として認識されている状態や感覚）が依然として十分に得られていないということ。2つ目は、構造的な問題が残っており、そのためにインクルーシブではない職場環境が構築され、それがインポスター症候群を増やす原因となっているという点だ。このような構造的な問題の結果として、一貫性のない業績評価プロセス、不明確で恣意的な昇進、不正行為を報告するための不明瞭なプロセス、バックチャネリングとして知られる秘密の会話などが生じている。こうしたプライベートなバックチャネルによって排他的な環境が作られ、オープンで生産的な会話が阻害される。

このような状況で役に立つのがインクルージョンの取り組みだ。CEOの支持を得て行うのが理想的である。本当の意味でインクルージョンが実現されていなければ、ダイバーシティを目指すどんな取り組みも長続きしない。

「ダイバーシティを目指して多様な人材を採用したとしても、インクルージョンと文化の問題を是正しなければ何の進歩も遂げることはできない」とケイパー・クライン氏はいう。

一部の企業では無意識の偏見をなくすトレーニングを実施しているが、こうした活動だけで、偏見や不公正の発生率の減少や定着率の増加などの点で統計的に顕著な改善を実現することはできないとケイパー・クライン氏はいう。

「最近増えてきた本格的な研究では、無意識の偏見をなくすトレーニング、とりわけ1回限りのトレーニングは、効果がないだけでなく、逆効果であることが指摘されている。そのようなトレーニングを受講した人は『トレーニング内容は理解した。無意識の偏見をなくす1時間のトレーニングを修了したから、これまで29年間毎日見聞きしてきた偏見を自分の中から取り除くことができたはずだ』と考える。何が非効果的かという点だけでなく、どんな反動が生じたり、何が逆効果になったりするのか、といった点も考慮する必要があると思う」とケイパー・クライン氏は語る。

理論上はここでダイバーシティとインクルージョン(D＆I）責任者が登場する。しかし、このような役職がうまく機能できるような環境が組織内で必ずしも整えられているわけではなく、企業のリップサービスのための手段に終わることもある。

「D＆I責任者としてCEO直下に配置され、他の幹部がダイバーシティとインクルージョンに関してひどい決定を下すのを阻止する権限を与えられて、本当に影響力のあるやり方でD＆I責任者の職を全うできた人の話を聞いたことがない。D＆I責任者は人事部または法務部の直属となることが多い。D＆I責任者には強い権限はなく、チームも決裁権も与えられない。また、D＆Iに取り組むよう社員を促したり、社員に説明責任を負わせたりするための基準もない。D＆I責任者と呼ばれるこの奇妙な役職の大半はお飾りにすぎない」とパオ氏は指摘する。

例えばグーグルでは、今のダイバーシティ責任者は2016年から数えて3人目になるが、グーグルの文化にうんざりして率直にモノをいう社員が増えている。

ツイッター、グーグル、アップルで技術管理者を務めたことがあるLeslie Miley（レスリー・マイリー）氏は「ズバリ言おう。グーグルでD＆I責任者を長く続けることは不可能だ」とTechCrunchに語った。

2019年4月にグーグルのチーフ・ダイバーシティ・オフィサーDanielle Brown（ダニエル・ブラウン）氏が辞職し、給与・福利厚生スタートアップのGusto（ガスト）に移った。グーグルは、2016年に辞職したNancy Lee（ナンシー・リー）氏の後任者としてブラウン氏を迎え入れた。当時、リー氏は退職するものと思われていたが、その後、電気スクータースタートアップLime（ライム）に最高人事責任者として入社した。「当時、本当に退職するかどうかは自分でも決めていなかった」とリー氏は話している。

「割に合わない仕事だよ。どの会社でもそうだと思う。ダニエル・ブラウン氏が良い例だ。十分に取り組んでいないと非難されたかと思うと、今度はやり過ぎだと非難される。人事と説明責任をめぐる争いに常にさらされる。性別、民族性、性的指向のぶつかる場所にいると、ほとんどの人は心底、不快な気分になる。精神的に消耗していく仕事なんだ」とマイリー氏は語る。

D＆I責任者のもう1つの問題は、CEOの直属ではなく、人事部直属になることが多い点だ。人事部は、会社が負う法的責任を制限することがD＆I責任者の役目だと考えている、とマイリー氏はいう。D＆I責任者がそのような部門の直下で働くのであれば、社員の利益に資するような変化をもたらすのは困難だ。

現在、人事部で働くリー氏は、「人事部直属のダイバーシティ責任者が効果的に機能するかどうかは、人事部と他の経営陣との関係によって決まる」という。

「ただし、ダイバーシティが大きく欠如している会社では、CEO直属のD＆I責任者が必要になるだろう」とリー氏は付け加える。

リフトのダイバーシティ・インクルージョン責任者に新しく任命されたMonica Poindexter（モニカ・ポインデクスター）氏は、人材・インクルージョン担当副社長の直属だが、リフトの共同創業者John Zimmer（ジョン・ジマー）氏とLogan Green（ローガン・グリーン）氏からも全面的なサポートが得られているという。ポインデクスター氏は、リフトや他のいくつかの企業によるダイバーシティとインクルージョン問題への取り組み方は正しいものだと確信してるが、各社がさまざまな異なる方法でこの問題に取り組もうとしているという事実には首をかしげる。

「1つか2つの優れた取り組みをテック業界全体で一斉に実行できれば、業界全体に大きな影響を及ぼすことができるだろう。テック企業の面接プロセスを改革し、採用プロセスを吟味するにはそのような取り組みが必要だ。そうすれば、多様な人種に対してより良い進路を創り出す方法と、それを実行するより的確なタイミングを見きわめることができる」とポインデクスター氏はTechCrunchに語った。

ここ数年の間にD＆I責任者の団体が結成されたが、どれも長続きしていない。

「正直にいうと、D＆I責任者を取り巻く環境は頻繁に変化する。ある時点でいくらかの推進力を得るかもしれないが、それもそのD＆I責任者がどれだけのサポートを得られるかにかかっている。各社のD＆I責任者が集まって互いに協力するというアイデアはすでに実行に移されている。しかし、本当に大きな影響を及ぼしたいなら、テック企業のトップが集まってこの難題について話し合うべきだ」とポインデクスター氏はいう。

ピンタレストのD＆I責任者Candice Morgan（キャンディス・モーガン）氏は、すべてのテック企業の中でD＆I部門の在職期間が最も長い人物の1人だ。同氏は、2016年1月から現職に就いている。「テック業界の在職期間としても、D＆I部門の在職期間としてもかなり長いほうだろう」とモーガン氏はTechCrunchに語った。

「ここ3年間で、テック業界の中でもより広い範囲でいくつか大きな変化があり、当社のアプローチにも同じように大きな変化があった」とモーガン氏はいう。

2016年はピンタレストが最初に公式採用者数を設定した年であり、当時は採用活動に力を入れていた、とモーガン氏は語る。翌年、同社はインクルージョンにさらに注力し、インクルージョン専門職を採用した。また、従業員リソースグループの数も増やし、従業員エンゲージメントスコアに基づいてマネージャを評価するようになった。

「インクルーシブ（包含的）な考え方が特に強いマネージャに注目した。その一方で、インクルージョンに関して平均的なスコアを出しているマネージャにも目を向けた。そして、インクルーシブな考え方のマネージャが他のマネージャとどう違うのかを観察してみた。インクルーシブな考え方を持つマネージャは、成長へのポテンシャルに注目するマインドセットを持ち、どちらかといえば謙虚で、ためらいなくミスを認め、失敗を成長の機会と捉えていたことがわかった」とモーガン氏はいう。

この観察結果を基に、ピンタレストはインクルーシブ型マネジメントハンドブックを作成し、トレーニングを開発した。そして2017年には、無意識な偏見をなくすトレーニングを自社のオリエンテーションに組み込んだ。

一般に、D＆I責任者は主体性に乏しいと言われるが、モーガン氏は他のD＆I責任者に比べて強い影響力を持っているように見える。モーガン氏によると、それは彼女がピンタレストでの在職中に構築した人間関係のおかげだという。例えば、ピンタレストは2019年1月、同社のプラットフォームのビューティー関連検索に、よりインクルーシブな機能を追加した。公開時のピンタレストの説明によると、この機能は同社の技術チームとD＆Iチームのコラボレーションの結果であるという。

「社員全員がD＆Iの仕事に携わっている。「当社のD＆I部門はさまざまな方法で影響力を獲得している。リーダーのコーチングを常に行っているので、彼らとの関係が構築できるようになると、まさにビジネスパートナーとして彼らに影響を与えることができる。インクルーシブなビューティー検索のスキントーン（肌の色合い）に関する仕事も、会合を重ねることが必要だった別の案件が発端になって実現したものだ」とモーガン氏はいう。

モーガン氏によると、今年はマイクロアグレッション、すなわち、排除されていると感じさせる何気ない言動に特に注目しているという。マイクロアグレッションは、黒人の髪型への言及から性差別的言語の使用まで多岐にわたる。また、ウーバーのエンジニアだったSusan Fowler Rigetti（スーザン・ファウラー・リゲッティ）氏がウーバーに関する彼女の投稿で指摘したように、展示会などで配布する景品を男性サイズでしか準備しないことも、マイクロアグレッションの一例だという。

モーガン氏はこのテーマに取り組む中で、「途中で阻止してマイクロアファメーションを作り出すことができる行為」を発見している。マイクロアファメーションとはちょっとしたインクルーシブな行為で、「励まされた、理解してもらえた」という感情を相手に与えるものだ。

「私はインクルージョン・プログラム・スペシャリストのクラスで教える際、マイクロアグレッションに注目し、何気ない行為が人の気持ちに与える影響に対する意識を高めることを心がけている。会社でも個人でも自画自賛する傾向があるが、実はそうすることで、誰かが微妙に疎外感を持ったり仲間意識を感じたりする。私はリーダーたちが集まってこのようなことを考える機会を作るのに多くの時間を費やしてきた」とモーガン氏は語る。

例えば、モーガン氏はピンタレストの技術部長および軽視されていると感じているエンジニアと話し合い、技術チームにおける帰属意識とはどのようなものかについて議論した。すべての上級エンジニアに、こうしたセッションを経験してもらっている、と同氏はいう。

もちろん、D＆I責任者を設置することで効果が得られる場合もある。D＆I責任者に変化をもたらす能力があり、なおかつ上級職（できればCEO）と直接協力できる場合は、最も高い効果が期待できるだろう。しかし、単独で変化をもたらすことができるD&Iイニシアチブは2つだけだとケイパー・クライン氏はいう。すなわち、ダイバーシティに関する具体的な目標を設定すること、および多様な人材の縁故紹介に対する特別ボーナスの支給だ。

「私が素晴らしいと思うのは、この2つのイシニアチブにはCEOのサポートと事情に通じた上級管理職のサポートが必要だということだ。どちらのイニシアチブも反感を買うのは必至だからだ。

どちらのイニシアチブも、成果を出すには問題のニュアンスを理解していて、エンジニアリング担当のCTOやVPが『ちょっと待ってくれ。それは逆差別だ』とか『フェアじゃない』とか言ってきたときに反論できる賢明な上級管理チームが必要である。公平な競争の場を作り上げることの意味について話をするには、ある程度の知識を備え、問題のニュアンスを理解しているCEOが必要だ」とケイパー・クライン氏はいう。

「どれだけいろいろな仕組みを用意周到に導入したとしても、トップの明確なコミットメントに代わるものはない。話し合いの席についた者は誰であれ、ビジネス上の問題について話すときはダイバーシティというレンズを通して物事を見る必要がある」とケイパー・クライン氏は続けた。

それでも、主要なイニシアチブを5つ導入すれば、大きな変化が生まれる可能性がある、とケイパー・クライン氏は言う。そのため、ケイパー・クライン氏は、10年以上前に自身が「Giving Notice」で初めて概説した包括的なアプローチを採用するようになった。

＞＞「第三部：多様な人材に投資する」を読む

日本版編集部注：本稿は米国版TechCrunchが2019年6月に公開した記事を翻訳・再構成したものです。

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（翻訳：Dragonfly）

INDEX

• 第一部：白人版オールド・ボーイズ・クラブ（本稿）
• 第二部：口先だけのリップサービス
• 第三部：多様な人材に投資する
• 第四部：1歩進んで、2歩下がる
• 最終部：トンネルの出口に見える光

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シリコンバレーでは、テック業界におけるダイバーシティ（多様性）とインクルージョン（包含性）を推進する活動が新たな局面を迎えている。Code2040（コード2040）のKarla Monterroso（カーラ・モンテローソ）CEOがTechCrunchに語ったところによると、この活動の支持者の中には、この局面を「初期段階の終わり」と呼んでいる人もいるという。

支持者たちは当初、テック系コンファレンスでダイバーシティの欠如を声高に非難することや、ダイバーシティ関連のデータを公開するよう企業に要求すること、また、パイプライン問題が偽りであることを暴くことに集中していた。その後、ダイバーシティ担当職の設置や無意識の偏見をなくすトレーニングの実施へと論点がシフトしていった（これについてはTechCrunchの「Diversityand inclusion playbook（未訳：ダイバーシティとインクルージョンに関する戦略）」を参照していただきたい。ただし、こうした戦略だけで結果が出るわけではないことは指摘しておきたい）。

「うわべだけを飾る段階は過ぎ、今は、説明責任、結果、昇進、定着率について議論すべきときだ。つまり、テック業界から反感や敵意を排除するためにどのアクションから実行すべきか、その優先順位を決めるべきときである」モンテローソ氏はいう。

ダイバーシティとインクルージョンを推進する動きは、ここ数年である程度の成果を上げてきたが、同時に著しく後退した部分もある。テック系社員は、自分たちが声を上げて組織的に何かに取り組むことが非常に大きな影響力を持つことを知っているが、セクシャルハラスメントや不適切な行為の加害者になっても相応の責任を取らされることはほとんどない。一方、有色人種や女性がベンチャーキャピタルから出資を受けられるケースは今でも非常に少なく、テック業界におけるダイバーシティとインクルージョンの推進は、まるで氷河のように、遅々として進んでいない。

Kapor Capital（ケイパー・キャピタル）とKapor Center for Social Impact（ケイパー・センター・フォー・ソーシャル・インパクト）の共同創業者Freada Kapor Klein（フリーダ・ケイパー・クライン）氏は「現在の状態に至るまでの10年間で、大きく前進したこともあれば、少し遠回りしたり、後退したりした部分もある。ポジティブな方向に進んだかと思うと、必ずネガティブな方向への反動がある。同様に、非難の声を上げるようなときでも必ず、誰かが望みはあると唱える」とTechCrunchに語った。

テック業界におけるダイバーシティとインクルージョン（D＆I）に関する問題についてはこれまで多くの記事が執筆されてきた。D＆Iの問題を是正しようと数々の誠実な取り組みが行われているが、この問題が全面的に是正されることは決してないだろう。なぜならテック業界というのは、社会と、社会が抱える人種、性別、階層、能力、年齢、性的指向に関するすべての問題を反映する鏡だからだ。

だからといって、希望がないわけではない。テック業界の未来は、そこで日々働くテック系社員、新しくスタートアップを始める創業者や新鮮な視点を持つ投資家の手にかかっている。そして、痛切に思い知らされたのは、経営幹部がこの問題に真剣に取り組む以外に方法はないということだ。

トンネルの出口に見える光にたどり着くには、今日のような状況に至った経緯をテック業界が理解して受け入れる必要がある。そして、D＆I責任者を置く、無意識な偏見をなくす単発のトレーニングを取り入れるといった一時的な方法がいかに非効率であるか、また、本来の目的を達成するには何が必要なのかを認識する必要がある。

白人版オールド・ボーイズ・クラブ

シリコンバレーは圧倒的に白人男性優位の世界であり、さまざまな背景を持つ人たちを歓迎することが本当に不得手な業界であることはよく知られている。このオールド・ボーイズ・クラブは、業界の初期の頃から有色人種や女性を不利な立場に置いてきたし、それは今でも変わっていない。

ダイバーシティとインクルージョンを求める現在の動きが始まったのは10年以上前だ。当時、テック系のコンファレンスやオールド・ボーイズ・クラブでも女性の発言権の弱さについて議論されることはあった。

現在はGlitch（グリッチ）のCEOで、当時はThinkUp（シンクアップ）の共同創業者だったAnil Dash（アニール・ダッシュ） 氏は、2007年に発表したエッセイ「The Old Boys Club is for Losers（仮訳：敗者たちのオールド・ボーイズ・クラブ）」で、テック業界で白人男性優位の現状を擁護している人たちは、実は失敗の文化を擁護している、と書いた。「自分のコミュニティ内のすべてのメンバーに手を差し伸べて平等な機会を与え、新しいアイデアや声に耳を傾ける人たちは、単に勝利するだけでなく、勝利し続ける。白人男性以外お断り、という文化を擁護して成功できるかもしれない。しかしそれは、自分自身をお払い箱にしてしまうことと同じだ」とダッシュ氏はいう。

2019年なら多くの人がダッシュ氏の考えを歓迎しただろう。だが、2007年当時のテック業界人の大半はダイバーシティについて今とはまったく異なる考えを持っていた。そのあまりの違いにダッシュ氏は、「記事を公開したらもうテック業界にはいられなくなると確信していた」とTechCrunchに語った。

「私には幸運にもプラットフォームがあり、自分の主張を発表できるだけの経歴もあった。しかし私は、あのエッセイで自分のキャリアが終わったと確信した。『もうどうでもいい、これで終わりだ。どうせサンフランシスコを離れるんだから、この業界に戻れなくてもかまわないさ』と思っていた。今考えると笑える話だ。シリコンバレーにはオールド・ボーイズ・クラブがあるんだと誰もが言ったと思う。それは非常に排他的なものであり、それこそまさに我々が取り組むべき問題だ」とダッシュ氏はいう。

ダッシュ氏は、上記のエッセイを投稿したときに自分がどこに座っていたかをはっきりと覚えているという。なぜなら、もう誰も自分が業界に戻ることを許してはくれないと思ったからだ。

「幸運にも、そうはならなかった。オーバートンの窓が興味深く有意義な方向に少しシフトしていたのだと思う。しかし、問題はそのままだった。問題について話せるようにはなったものの、問題を解決しているわけではなかった」とダッシュ氏は指摘する。

Project Include（プロジェクト・インクルード）の共同創業者でKleiner Perkins Caufield & Byer（クライナー・パーキンス・コーフィールド・アンド・バイヤー）に対する訴訟で注目を浴びたEllen Pao（エレン・パオ）氏も、ダッシュ氏の言葉に同意する。2012年、パオ氏は、職場で性差別と報復があったとして、当時の雇用主を訴えた。2015年、陪審は、差別があったというパオ氏の主張を退けた。

「私が訴訟を起こした当時、まったく正気じゃないと言われ、嘘つきのような扱いを受けた。あの訴訟は、こうした差別が明るみに出た最初のケースだったので、人々もどう反応してよいかわからなかったのだと思う。今は、多くの人たちが自らの差別体験を語り、この問題に関心を持つよう呼び掛けているので、人々も差別が問題であることを認めるようになっている」とパオ氏はTechCrunchに話してくれた。

今と当時の違いは、問題に対する態度が「見ぬふりをしよう」ではなく「どうにかしよう」に変わったことだ、パオ氏はいう。

パオ氏はまた、「問題は、ほとんど何も対応策がとられなかったことだ。企業はこの問題を、会社イメージの低下とそれに対応するための広報戦略という観点で捉えている。経営上の死活問題だと考えてはいないため、大きな変化が生まれることはない。だから何度でも同じ問題が起きる」と語る。

Uber（ウーバー）では、エンジニアのSusan Fowler（スーザン・ファウラー）氏が同社のセクシャルハラスメント疑惑について同社に極めて不利な主張をした後、共同創業者のTravis Kalanick（トラヴィス・カラニック）氏がCEOの座を追われたが、パオ氏はこの件に関して、新しいCEO（Dara Khosrowshahi（ダラ・コスロシャヒ）氏）に変わったところで大きな変化は望めないと考えている。

「前と同じようなひどい問題は起こらないとしても、ダイバーシティが同社で全面的に実践されているわけではない」とパオ氏は語った。

そしてTesla（テスラ）問題である。パオ氏はこの問題を「ごみ箱の火事」と呼んでいる。

2018年、テスラの黒人工場労働者が、同社のカリフォルニア州Fremont（フレモント）工場における人種的偏見と差別の文化について口を開いたのだ。

「やるべきことはまだ山ほどあると思う。人々の態度が変わったこと、差別の経験談に人々が反応するようになったことは確かに大きな変化だが、十分というにはほど遠い」とパオ氏はいう。

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日本版編集部注：本稿は米国版TechCrunchが2019年6月に公開した記事を翻訳・再構成したものです。

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（翻訳：Dragonfly）

シアトルに拠点を置くWyzeは近年、数多くのスマートホームガジェットを手頃な価格で発表したことにより、その名を馳せるようになった。同社は今やスマートプラグやロック、体重計やフィットネスバンドなどあらゆる製品を販売しているが、すべての始まりは20ドル（約2100円）のWyze屋内防犯カメラであった。それに続き同社は最新カメラであるWyze Cam Outdoorを発表し、今日から早期リリースで購入できるようになった。

スターターキットとベースステーションの価格は50ドル（約5300円）となっており、早期リリース期間後は追加カメラが1つ40ドル（約4260円）で購入できるようになる。これまでと同様、基本的な屋外防犯カメラ分野における競合他社の多くが打ち出している価格と比べ、Wyzeは同製品の価格の引き下げに成功している。

名前がほぼ全てを語っている。Wyze Cam Outdoorはライブストリーミングと録画用の20 fps 1080pカメラにIP65の防水性を備えており、オリジナルのWyzeカメラで見られたキューブ状のデザインを維持している。さらに、Wyzeアプリを介した暗視モードと双方向オーディオを搭載。オンデバイスストレージに加え、14日間分の無料クラウドストレージも提供している。そしてもちろん、標準のPIRセンサーを使用してモーション検出を行うための能力を備えている。

同類の製品と同様に本製品はバッテリーで動作するため、庭にケーブルを敷設する必要はない。同社によるとバッテリーは3〜6か月持続すると言う。

カメラは磁石で土台に取り付けることできる。しかしまずその土台を壁や天井、または庭のフェンスにネジで留めなくてはならないため、多少のDIYを行う必要がある。

ベースステーション自体は当然ケーブル接続されている（これにはWi-Fiサポートに加えて、イーサネットケーブルを接続するオプションが含まれる）。特筆すべき優れた機能として、ベースステーションにもSDカードスロットがあるため、そこにもビデオを保存するこができる。

2.3×2.3×2.8インチというかなり小さめのサイズであることから、同社はオフラインのトラベルモードという小粋な機能をソフトウェアに組み込んだ。同社によると、これにより旅行先でもホテルの部屋やキャンプ場などの滞在先を監視することができる。

サンプルを見る限り、同製品はかなり有能な屋外カメラと言えるが、ハードウェアに関しては大きな疑問が残る。アプリとカメラ上のモーション検出がどれだけうまく機能するかにも大きく依存している。今後2週間ほどでレビューサンプルを入手したら、また詳しく掘り下げてみようと思う。

それまで待てないという場合は、Wyzeのショップとアプリからスターターキットをご購入いただける。

関連記事：たった5分で普通のカメラを高画質のウェブカメラとして設定する方法

カテゴリー：ハードウェア

タグ：ガジェット　カメラ

Image Credits: Wyze

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（翻訳：Dragonfly）

採用プラットフォームのHired（ハイヤード）は毎年、何十万件もの面接依頼やジョブオファーからのデータに基づいて技術系の給与を調査している。今年も過去と同様に、世界中のソフトウェアエンジニア、プロダクトマネージャー、DevOpsエンジニア、デザイナー、データサイエンティストの給与が同社によって調査された。

言うまでもなく今年は特殊な年である。パンデミックが起きたことでリモートワークへのシフトが加速していることもあり、Hiredは今年、新型コロナウイルスの前後で調査結果を2つのパーツに分割して調査を実施することにした。2019年に誰に幾らの給与が支払われたかに関するデータが公開されると共に、Facebookが同社の従業員に対して行うと述べているように、より多くの企業が地域ごとにローカライズされた給与を採用した場合、この数字が今後どう変化していくのかについても公開された。

初めに、新型コロナウイルスが世界に強烈な影響を与える前の数字を見ていただきたい。

Hiredによると、サンフランシスコからロンドンに至るまで、テクノロジーに携わるすべての人々の給与は2020年に向けて着実な増加傾向にあった。サンフランシスコの給与は昨年7％上昇し、平均的な技術系労働者の年収は15万5000ドル（約1650万円）となっていた。その後に僅差で続くニューヨークの平均的な技術系労働者の給与は14万3000ドル（約1520万円）となる（2018年から8％増加）。シアトルは3％増で14万2000ドル（約1510万円）、ロサンゼルスとオースティンの平均は13万7000ドル（約1460万円）となっている（ロサンゼルスは2018年から8％増、オースティンは10％増）。

米国ではプロジェクトマネージャーに最も高額の給与が支払われており、平均して15万4000ドル（約1640万円）となっている。一方でソフトウェアエンジニアの給与は平均14万6000ドル（約1560万円）、データサイエンティストの給与は13万9000ドル（約1480万円）、デザイナーの給与は13万4000ドル（約1430万円）となっている。

2020年にますます問われるようになった質問としては、こういった労働者がサンフランシスコのような物価が高い都市から、より物価の安い地域に移住した場合、前述の数字はどのように変化していくかである。Hiredはベイエリア特有のこの質問に答えることができたようだ。そして驚くことではないが、現地で稼いでいた賃金が移住後もそのまま変わらないと仮定すると、他の地域ではその金額は全く違う意味を持つことになると言う事実も発覚した。

例えばベイエリアでの年収15万5000ドル（約1430万円）は、物価の安さが幸いしオースティンでは22万4000ドル（約2400万円）、デンバーでは20万2000ドル（約2150万円）の年収に相当に値する。

しかし優秀な人材を求めている企業にとって計算は単純なものではない。Hiredが2300人の技術系労働者を対象に実施したアンケートによると、回答者のほぼ3分の1が、リモートワークが恒久的になった場合、給与の減額を受け入れることをいとわないと述べている（一方で半数以上は受け入れないと述べている）おり、リモートワークが恒久的になった場合、53％が「高確率で」または「ほぼ確実に」物価の安い地域に移住すると述べている。また半数が最低でもコロナ後も週に1度はオフィスに戻りたいと述べている。

悩ましい問題である。唯一明確になったことと言えば、月曜日から金曜日まで毎日出勤する日常には、ほとんど誰も戻りたいと思っていないということだ。具体的には、毎日仕事に行きたいと答えているのは全回答者のわずか7％である。

当然のことながら、技術系労働者が住む場所や給与に関して実際にどの程度柔軟でいられるかは、仕事の安定性やそれをどう認識するかによって大きく異なる。おそらく時代の動向もあり、Hiredのアンケートによると意見の一致はほとんど見られない。

調査した数千人の技術系労働者のうち、42％が今後6か月間の解雇を懸念していると述べ、39％が「現在の仕事を辞めたいと思っているが、仕事が見つかるか不安なため辞められずにいる」という発言に同意している。

どちらのケースにしても、解雇されることや他の仕事を見つけることに不安を感じていないという人の割合の方が多くなっている。

HiredのCEOであるMehul Patel（メフール・パテル）氏は今後、リモートワークの増加が給与などに関する全体的な期待値にどのように影響するかを綿密に追跡していくと我々に語ってくれた。

現時点では、ローカライズされた給与の計算方法に関するメトリックを公開することにより、このような混乱した時期において求職者や雇用側が少しでも安心できるようになればと同氏は言う。「それこそが、こういった研究を行いレポートを公開する大きな理由だからです」。

関連記事：Facebookが社員半数をリモートワークに、シリコンバレー外に複数の拠点開設へ

カテゴリー：その他

タグ：リモートワーク   コラム　エンジニア

Image Credits: PayPau / Getty Images

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（翻訳：Dragonfly）

数十年にわたり米国は位置情報、ナビゲーション、時間測定などで独占的地位を維持してきた。軍が運用する通信衛星群を利用した全地球測位システム（GPS）は、全世界で数十億台のデバイスに位置情報を提供する基幹システムである。

このテクノロジーが軍事目的だけでなく、近代経済の根幹をなすようになるにつれ、世界中の政府が米国中心システムから脱皮する方法を探ってきた。ロシア、日本、インド、英国、EUのいずれもが、GPSの代替手段の開発に手を染め、カバー範囲を広げるために追加の衛星を打ち上げてGPSシステムを強化しようとしている。

しかし、GPS代替システムとしてBeidou（ベイドゥ、北斗）ほどの投資をした国は中国以外にまずいない。過去20年間に同国は数十億ドルを費やし、30基近い衛星を打ち上げてまったく新しい位置情報システムを作ろうとしてきた。中国国営メディアによると、中国の端末の70%近くがBeidou衛星からの信号を処理できるという。

そしてパズルの最後のピース、Beidou星座最後の衛星が6月23日午前、軌道に向けて打ち上げられたことをPeople’s Daily（人民日報）が伝えた。

これは，市場参入や人権に対する考えの相違を巡って関係の悪化している米国、中国に続いている数々の分離の一環に過ぎない。2国間の貿易交渉は行き詰まり、トランプ政権の上級顧問の1人は全面中止を主張（NewYork Times記事）している。H-1Bビサの新規発給一時停止の発表もそのひとつで、米国移民局（USCIS）によると中国はH-1Bビザ申請数世界第2位である。

Beidouの現行計画の完了は、この基幹技術の新たな柔軟性と回復力を中国政府にもたらすが、究極的測位テクノロジーというのは本来敵対関係を生むものではない。衛星が増えれば全ユーザーにとって冗長度が上がり、この種の技術の多くは相互に協力することで端末メーカーの柔軟性を高める可能性を持っている。

とはいえ、GPSのなりすましや測位技術のハッキング全般が深刻な脅威（MIT Technology Review記事）であることに変わりはない。今年トランプ政権は、GPS信号をハッキングから守るためのより強固なツールの開発を政府機関に強制する大統領令を発出した。

世界の物流と日々の我々の生活がどれほどこの技術に支配されているかを踏まえると、この最重要な資産を守るために国際協力を強化する必要がある。中国が完全に稼働するシステムを手に入れた今、米国がGPSと測位システムをさらに広く提供し最大限の信頼性を追求するのと同じくらい、中国には自らの基盤を保護する動機がある。

画像クレジット：STR / Getty Images

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（翻訳：Nob Takahashi / facebook ）