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地政学的な意味よりも、成長のほうをはるかに重視するテクノロジー分野では、米中間の「分離」を推進することは、回避できない脅威をもたらす。分離という概念があいまいであるため、その危険性は増すばかりだ。

しかし、ジョージ・W・ブッシュとバラク・オバマ政権時代には、中国との対話が広く推進され、2大経済大国で妥協点が見いだされた。中国がグローバル経済のリーダーとして台頭し、米国の重要な貿易相手として地位が高まると（1989年には米国輸入総額における対中国貿易量は2.5％だったが、2017年には21.6％とピークに達した）、中国を米国主導のグローバル貿易システムに組み込もうとする動きが出てきた。2005年には、国務副長官Robert Zoellick（ロバート・ゼーリック）氏が、グローバルな貿易システムへの中国の参入を受け入れることによって、このシステムは機能し続けるという仮定の下で「責任あるステークホルダー」としての中国という考えを提唱した。

その少し前、米国は中国の世界貿易機関（World Trade Organization）への2001年加盟に同意した。この時期は転換点として見られることが多いようだが、実際には単なる通過点に過ぎなかった。その年、米国の総輸入額に占める中国の割当はすでに9.0％に達していた。さらに、中国製品の輸入額の増大は、アジア貿易のリバランスに大きな影響を与えた。1989年から2017年の間に、米国総輸入額に占めるアジア諸国（中国も含む）の割当は42.3％から45.2％に増大したに過ぎなかったのだから。中国の相対的な成長は日本やマレーシアなどの国々のシェアを奪う結果となり、アジアにおける勢力バランスが書き換えられた。この変化は、標準的な貿易会計処理によって誇張もされた。中国で完成し、中国の付加価値を10％しか含まない製品でも、貿易統計では100％中国製とみなされるからだ。

製造国がどこであれ、重要なのは十分に成熟したアジアのサプライチェーンに中国が主要プレイヤーとして組み込まれたということだ。しかし、関係は深まっていたが経済システムがまったく異なるため、米中間の隔たりは蓄積していった。トランプ政権下では、新たな貿易障壁のほうが優先され,、対話は後回しにされた。米国が中国からの輸入品に数千億ドル（数十兆円）の関税を課すると、中国側も米国製品の関税を引き上げて対抗した。トランプ政権の関税政策は当初、最終的な政治目標を達成するための一時的な手段とみなされていたが、トランプ政権内部には、2国間の貿易量が減少することに価値を見いだしていた有力な政策立案者もいた。

トランプ政権で国家安全保障顧問代理を務めたMatthew Pottinger（マシュー・ポティンガー）氏は後に次のように書いている。「主要な米国機関、とりわけ財務およびテクノロジー関連の各機関は、数十年に渡る『深い関係性』（つまり、何よりもまず経済協力と貿易を優先する対中政策）によって自己破壊的な習慣に陥ってしまったのです」。そして、そこから抜け出すには「ハイテク分野で主導権を握るという中国の野心をくじくために」大胆な策を取るべきだとしている。バイデン政権は最近、長期に渡る検証の結果、トランプ政権の関税政策を維持すると発表し、議会はテクノロジー面での脱依存を支援するイニシアチブへの資金供給を後押ししている。中国への依存、とりわけテクノロジー面での依存を減らそうとするこうした動きは、広い意味で中国との「分離」になると考えられる。

米中間の分離を求める新たな声が強まっている現状を見ると、分離という言葉は明確に定義されていると思うかもしれない。だが、少し考えてみれば、この言葉は明確さに欠けることが分かる。もちろん、上記の関税障壁によって米中間の貿易量は減少する方向へと向かうだろうが、そもそもこの政策の着地点はどこなのだろう。

分離とは、米国が海外からの、および海外への直接投資を控えるということなのか。米国債の購入などポートフォリオ投資も禁止するのか。米国は中国企業によって製造された最終製品の輸入を回避するべきという意味なのか。中国で生産活動をしている欧州の企業についてはどうするのか。中国国外で製造しているものの、中国製の部品を使用している欧州や米国の企業はどうするのか。あるいは、中国市場で販売しているため、おそらく、中国の影響を受けていると思われる企業についてはどうするのか。

米中2大経済大国間の広範に渡る経済関係を考えてみれば、この2大国を完全に切り離すことなど不可能だということがわかる。中国を排除しようとしても、おそらく、勢力関係のリバランスが起こるだけで、中国がサプライチェーンから消えることなどありえない。これは、EU各国などグローバルな経済大国が、中国との分離など、たとえ漠然であっても考えてないことからも、間違いのないところだ。

このように米中の分離というものの性質が漠然としていることは、テクノロジー分野にとってとりわけ大きな脅威となっている。数十年に渡って、規模の経済性を活かし、製造コストを下げることを追い求めた結果、テクノロジー分野では製品のグローバルな製造が高度に統合されていった。特に、半導体など、最近登場した競争の熾烈な分野では、大規模な投資を事前に行う必要がある。そのため、急激なルール変更の影響を特に受けやすい。政策立案者たちは、サプライチェーンの中断という困難な時期に（分離という）疑わしい概念に実体を与えようと躍起になっている状況だ。議会が提案しているいくつかの法案のように、そうした分野に膨大な補助金を支給するという政策は魅力的に思えるが、日本などの国が同じように自国の企業に補助金を支給して対抗してくると、その効果は失われる。

米国が上記の質問に対して過激な答えを返し、中国との分離について絶対主義的な立場を取れば、米国は自国の技術力を損ない、グローバルな部品調達競争への参戦を自ら拒否し、他国に力を与えることになるだろう。現時点で政治的に実行可能な唯一の代替策として考えられるのは、米国が穏健な立場をとり、中立的な立場を模索するというものだ。そうなると、ルールは常に進化し予測不能となる可能性が高い。

いずれにしても、米中分離の支持者たちはこうした動きは非生産的であると気づくことになるだろう。その結果、戦略的政策に関する懸念を解決するどころか、米国のテクノロジー分野でのリーダーシップの翳りが真っ先にもたらされることになるだろう。

編集部注：本稿の執筆者Phil Levy（フィル・レビー）博士は、Flexportのチーフエコノミスト。それ以前は、ホワイトハウスや国務省で国際経済政策を担当していた。

画像クレジット：xPACIFICA / Getty Images

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（文：Phil Levy、翻訳：Dragonfly）

市場カテゴリーは、アプリ、EC、里親マッチング、HR、保険、シッターマッチング、メディア・検索、メディカル・獣医師向け、フード、ペット用品、IoT・ロボット、バイオ、その他サービスの13カテゴリーとなっている。同社は、2020年2月に国内初のペット領域スタートアップのカオスマップを公開したが、その後コロナ禍もあり、市場に変化が起きているという。国内のペット飼育頭数は減少傾向にあるものの、ペットが家族化する中で、ペット市場は堅調に推移している。そこで、「国内のペットテックやマッチングサービスの市場構造や独自性を改めて分析」したとのことだ。

同カオスマップ掲載の選定基準は「2000年1月1日以降に設立した株式会社のペット系サービス」「国内で展開するサービス」となっている。また掲載したロゴは、法人・組織のものではなく、サービスのロゴを利用している。アニマルクエストは同マップについて、「市場の全体構造とトレンドの変化を理解するために活用されることを期待します」と話している。

同社運営の「アニマルクエスト」アプリは、ペット用消耗品のギフトや投げ銭で保護犬や保護猫の支援ができるサービス。冬には、買い物をすると他の動物たちを救済することにもなる「社会貢献型ペット用品ECサイト」の公開も予定している。

かつて、成功をおさめ一定の成熟点に到達したスタートアップは「一般に公開」され、株式を一般投資家に売り、国の証券取引所に上場し、国家による証券規制の下で「上場企業」としての特権と義務を引き受けるのが常だった。

法学者はこの事態を憂慮しており、学術論文の中で次のように指摘している。すなわち、ユニコーン企業が上場企業を管轄する制度や規制による制約を受けていないがために、投資家、社員、消費者、また社会全体に害を与えるリスクのある違法行為を起こしやすいのだと。

解決策として提案されているのは、当然のことながら、制度や規制による抑止力をユニコーン企業にも適用する、ということだ。具体的にいうと、学者たちは強制的 IPOs、大幅に拡大された 開示義務、ユニコーン企業株の流通市場取引を大幅に増加させるための規制の変更、ユニコーン企業社員に対する 内部告発者保護の拡大、そして大規模な非公開企業に対する 証券取引委員会 による管理強化を提案している。

これらの提案は、学術界の外からも支持を得るようになっている。この動きを支持するリーダーの1人が、最近SECの企業財務部門のディレクターに使命されたところだ。近く大きな変化が起こるかもしれない。

「ユニコーン恐怖症」というタイトルの新たな論文 の中で、私は突然支配的になった、ユニコーン企業は危険な存在であり、大胆な証券規制を新たに設けることによって「飼いならす」必要がある、というこの見解に異議を唱えている。私は主に3つの反対意見を挙げた。

まず、 ユニコーン企業に上場企業のステータスを押し付けるのは有益でないだけでなく、実際には問題を悪化させる可能性があるということ。「マーケティングマイオピア」あるいは「株式市場短期主義」に関する数多くの学術文献によると、上場企業 のマネージャーこそ、過度のレバレッジやリスクを取り、法を遵守するための十分な投資をせず、製品の品質と安全性を犠牲にし、研究開発費やその他の企業投資を削減し、環境を悪化させ、会計詐欺やその他の不正に関与することに対する危険なインセンティブを持っている。

こうしたさまざまな恐ろしい結果を生み出す危険なインセンティブは、ユニコーン企業ではなく上場企業に影響を及ぼしている一連の市場、制度、文化、規制の特徴に起因していると言われている。これには、短期的な株式パフォーマンスに関連付けられた役員報酬、四半期収益予測の実現にむけた圧力（別名「四半期資本主義」）、そしてヘッジファンド活動家からの絶え間ない攻撃の脅威（そしてこの脅威は時に現実になる場合もある）が含まれる。これらの文献が正しい限り、提案されたユニコーン企業改革は、彼らに、危険とされる一連のインセンティブから別のインセンティブへと乗り換えることを強制するだけだろう。

第二に、新しいユニコーン企業規制の支持者は、言葉による巧みなごまかしに支持の根拠を置いている。これらの規制の提唱者は、その論文の中で、ユニコーン企業が独特の危険をもたらすことを示すために「悪名高い」ユニコーン企業、特にUberとTheranosのエピソードと事例研究を中心的に取り上げているのだ。しかも論文の著者は、彼らが提案する改革がこれらの企業によって引き起こされた重大な害をどのように軽減するかをほとんど、あるいはまったく示さないのである。これは、私の論文で詳細に示しているように、非常に疑わしい提案と言わざるをえない。

Theranosについて考えてみよう。Theranosの創設者兼CEOであるElizabeth Holmes（エリザベス・ホームズ）氏は現在、刑事詐欺で裁判にかけられており、有罪判決を受けた場合、連邦刑務所で最大20年の刑に処せられる可能性がある。提案された証券規制のいずれかがこの事例にプラスの違いをもたらした可能性はあっただろうか？ホームズ氏らがメディア、医師、患者、規制当局、投資家、ビジネスパートナー、さらには自らの取締役会まで、広い範囲で嘘をついたという申し立てを聞くと、証券を一部追加して開示しなければならないからといって彼らがもっと正直に振る舞ったとは考えがたい。

空売り筋やマーケットアナリストが潜在的な詐欺を嗅ぎ分けられるようユニコーン株の取引を強化する提案に関してだが、彼らはWalgreensのようなTheranosの上場企業パートナーでショートポジションをとったり、LabCorpやQuest DiagnosticsのようなTheranosの上場競合他社でロングポジションをとったりすることで、間接的にTheranosと対戦する能力とインセンティブをすでに持っていた。しかし、彼らはそうしなかった。同様に内部告発者の保護やこの領域でのSECによる管理を強化するという提案が違いを生む可能性は低いだろう。

最後に、この改革案は有益な結果をもたらすというよりむしろ害を及ぼすリスクがある。成功をおさめたユニコーン企業は今日、投資家、マネジャーだけでなく、社員、消費者、社会全体に利益をもたらしている。彼らがそのように利益をもたらすことができているのは、現行の規制の特質のためであるのだが、現在この特質が窮地に追い込まれている。多くの論文が提案するように現在の体制を変更してしまうと、これらのメリットが危険にさらされるのであり、利益よりも害を及ぼす可能性があるわけである。

近年大きな社会的利益を生み出したModernaについて考えてみよう。2018年12月に上場されるまで、Modernaは市場に1つも製品を出していない（第三相臨床試験中の製品さえない）、秘密主義で、物議を醸しがちな、誇大に宣伝されたバイオテックユニコーン企業だった。さらにModernaは、査読を受けた科学論文もほとんど発表しておらず、高位にある科学研究員の離職率が高いこと、自社のポテンシャルについて度を超えた主張をしがちなCEOがいること、そして有害な職場環境で知られる企業だった。

これらの新たな証券規制案がModernaの「企業としての成長期」に適用されていたとしたら、Modernaの成長が著しく阻害されたであろうと考えられる。事実Modernaは、COVID-19ワクチンをあれほど早く開発することはできなかっただろう。私たちがコロナウイルスパンデミックに対して講じた対策の一部は、ユニコーン企業に対する現行の証券規制アプローチの恩恵を受けているのだ。

Modernaから得られたこの教訓は、気候変動と戦うために証券規制を利用しようとする取り組みとも関連性がある。最近のある報告によると、現在43のユニコーン企業が「気候テック」分野で、世界的気候変動を軽減または対応するための製品やサービスを開発している。これらの企業はリスクを抱えている。彼らのテクノロジーは失敗するかもしれない。おそらくそのほとんどは成功しないだろう。この43社の中には、すでに立場を確立した企業（競争の脅威を排除するためには何でもしかねない強力なインセンティブを持っている）に挑戦しているユニコーン企業もある。また定着した消費者の好みや行動を変えようとがんばっているユニコーン企業もあるだろう。さらに彼らは管轄区域内外で大きく異る不安定な規制環境に直面してもいる。

他のユニコーン企業と同様、要求のきつい、無責任で救世主気取りの、強力な権限を持った創設者CEOが社を率いていることもあるだろう。彼らの中心的投資家が、製品の基礎となる科学を十分理解していない、基本的情報へのアクセスを拒否されている、天文学的結果を達成するためにリスクを取るよう企業に圧力をかける、そんな性質を持っていることもあるだろう。

しかし、これらの企業が気候変動による混乱に対処する上で、社会の重要なリソースになる可能性もある。政策立案者や学者は気候変動への対応に証券規制をどのように利用できるか検討している最中であるが、彼らには、ユニコーン企業に対する規制が果たすであろう潜在的重要性をゆめ見落とさないようにしてもらいたい。

編集部注：本稿の執筆者Alexander I. Platt（アレクサンダー・I・プラット）氏はカンザス大学ロースクールの准教授。

画像クレジット：Karolina Noring / Getty Images

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（文：Alexander I. Platt、翻訳：Dragonfly）

危険ですので、シートベルトをお締めください！

生物、医学、宇宙船、製造業、ソフトウェアといった分野の進歩は、社会、経済、政治の根本を変えつつある。この流れを見るに、ここ数十年に渡る変化の速度が、今後は加速していく一方だと思われる。TechCrunchでは、こうしたイノベーションを日々取り上げてお伝えしているが、資金調達の発表やスタートアップの製品発売といった華々しい話題から少し離れて、これらの変化が結局何に繋がるのかを落ち着いて考えてみる機会はめったにない。

このインタビューは編集、要約されている。

Danny Crichton：ニュースレター、Exponential Viewを書き始めたきっかけはなんだったのですか？

Azeem Azhar：6年前に私の会社が買収されたのを機にこのニュースレターを始めました。Twitter Spaceには多くの創設者がいて、中には買収のプロセスを経験した人もいることと思いますが、買収というのは、他人の服を着た自分を見るというような違和感のある経験でした。慣れ親しんだ感じはするけれども、実際にはそうではないし、それは自分自身というわけではありません。そこで、その気持ちを伝えようと数人の友人に向けてニュースレターを書き始めたのです。1996年からインターネット上でニュースレターを書いてきましたから、そういった形で意見を発信するのは、私にとってしっくりくる方法だったのです。

画像クレジット: Diversion Books

当時、驚くべきテクノロジーがある一方、何かが期待どおりに機能していないという奇妙な感覚がありました。こうした背景があって、多くの創設者が感じたように、ニュースレターは人々の求めていたものと合致したのだと思います。ニュースレターを書き始めてみると、それは私の生活の大きな部分を占めるようになりました。私は多くの時間を割いてテクノロジーについてや、テクノロジーと私たちの社会を取り巻く政治理論や経済理論についても読むようになりました。そして、その結果、私たちは今、多くのチャンスに溢れてはいるもののそれと同時に多くの危険も内在する、歴史の本当に特別な時代に差し掛かっていると考えるに至りました。これが結実したのが、拙書「The Exponential Age（指数関数的時代）」です。

あなたは、シリコン、ゲノミクス、バッテリー、カスタム製造の台頭について語っていますが、人類の歴史から考えると、これらはすべて比較的新しい部類のテクノロジーだと思います。どうして「指数関数的時代」が今始まったのだと思いますか？

これらのテクノロジーが世に出始める時点では、これらはとても高価です。これらは凄い勢いで向上していますが、それでも依然として高価であり、もっと廉価になり広く普及するには時間がかかります。一度これらが補完的産業すべてに普及し始めると、今度はその経済圏や社会に暮らす残りの人々のためにもより広くこれらのテクノロジーを現実のものとする必要が出てきます。

1960年代後半にチップが登場しましたが、何十億という人々がコンピューターにアクセスできるようになったのは、iPhoneが出荷され、スマートフォンが登場して以降のことでした。これは再生可能エネルギーが従来の化石燃料と競合するようになった時期とほぼ重なります。

私はこれを利子を計算する際の複利法的な現象と考えています。指数関数的なテクノロジーの向上により、物事はとても地味なスタートから始まって、翌年の増分が本当に意味のあるものになるまで、数年分、あるいは数十年分の利益を積み上げる必要があります。

指数関数的時代に突入したと言えるのは、2013年から2016年あたりだと言えると思います。2012年時点においては、世界の大企業の多くは、自動車メーカー、石油会社、電力会社など、前時代の企業でした。しかし2016年になると、世界最大の企業といえば、TencentsやApplesになりました。2012年にリアルタイムでスーパーコンピューターにアクセスしていたのは、どれだけの人がスマートフォンを持っているかで考えると、世界人口の半数以下でした。しかし2016年にはこの割合が逆転しています。

私たちがこうした新しいテクノロジーを手に入れた一方、テクノロジーを通して実現可能なことと、社会が対処する準備ができているものとの間に、あなたが言うところの「指数関数的ギャップ」があるようにも思います。その点についてはいかがですか？

テクノロジーがすばらしい可能性を提供し、そしてそれなしでは私たちの現在はない、というのがここでの課題です。しかし、テクノロジーと社会的規範は互いに密接に関連しています。

テクノロジーの変化速度が法律や規制当局といった社会制度の変化速度の範囲内にある時は、それで問題はありません。しかし、テクノロジーがその範囲を超えるポイントに到達した時、実は私はここ2，3年でそのような状態になったと考えているのですが、テクノロジーの変化速度は大変なものになります。幼稚園や小学校でやったことがあるかもしれませんが、これは二人三脚のレースにちょっと似ているかもしれません。あなたと組んだ相手があなたよりずっと早く走るので、あなたはおいていかれるような感覚を覚えるのです。

テクノロジーは信じられない速度で適応し発展していますが、社会制度はもともと非常にゆっくりと変化する性質のものです。社会制度が非常に速く変化したとしたら、それは制度ではなく、一時的な流行といったものに過ぎないでしょう。問題は、私たちのほとんどにとって、毎日の生活が、好むと好まざるとに関わらず、こうした日々の習慣や習わし、そして正式な規制や制度上の規則や法律に縛られているということなのです。

ここでは、テクノロジーそのものはそれほど問題ではありません。問題は指数関数的キャップがあることであり、もしそれがきちんと対処されなければ、社会のある種の快適な機能を侵食し始めるでしょう。

あなたはご自身の本の中で、フランス人歴史家、Fernand Braudel（フェルナン・ブローデル）氏に言及されています。ブローデル氏は、様々なことを書いていますが、いくつかの著書の中で、中世の生活の驚くべき規則性を示しています。この時代に生まれた人々は、60～70年の人生を生きる中で、社会的にも文化的にも、政治的にも経済的にも特に変化らしい変化を経験しません。この世に生まれ、農場で働き、そこで働き続け、引退するわけですが、一生を通しなんら変わるものはないのです。

指数関数的時代においては、すべてが常に変化してしているわけですが、人はどのように認知的負荷に対処すべきか、私はそこに興味があります。

この負荷はとても大きいです。

TechCrunchは、ここで起こっていることをある意味確認できる存在です。例を挙げましょう。この本を書いている間に、私はUiPathと呼ばれるルーマニアの自動化ソフトウェア関連の会社について言及しました。最初に下書き原稿を書いた時点でのUiPathの評価額は10億ドルで、同社がそこへ至るスピードは大変早いものがありました。数週間後、私はその最初の原稿にコメントをもらったのですが、その時までにUiPathの評価額は70億ドルに達していました。さらに最終原稿を編集者に渡した時には評価額が100ドルになっていたので、文章中の数字を直さなくてはなりませんでした。そして、その原稿が出版される直前には、私は編集者にいそぎ電話をして「UiPathがNasdaqで350億ドルの評価額で上場されたので、今すぐ数字を直さなくてはなりません」と伝えなければなりませんでした。これが、私の言う認知的負荷をよく言い表している例です。

現在はこうした指数関数的変化に対応するだけの心や脳の構えがないため、私自身この負荷と格闘していますし、世間の多くの人々も、認知的負荷を背負っています。私たちは今までUiPathsやUbers、DoorDashesといった信じられない速さで急成長する企業に出会うことがありませんでした。ブローデル氏が指摘しているように、私たちが見てきた変化は非常に直線的で多くが周期的な理解可能なものでした。ですから、私たちは、自らがここ30年から40年かけて生み出してきた技術的環境によく順応できていないのです。

あなたは、指数関数的な技術の向上について多く語っておられますが、裏を返すと、急激に向上すると考えられたテクノロジーで実際には向上しなかったものもたくさんあります。テクノロジーの成長の限界について、あなたがどう考えておられるのか、またそれがあなたの理論にどういった意味をもたらしているのか教えて下さい。

問題は、基本的な学習率に役立つ組み合わせ可能なコアテクノロジーがどこにあるかということだと思います。 つまり、そうしたテクノロジーは、他のテクノロジーと組み合わせて統合できるため、非常に強力なものになる傾向があるのです。モジュール化でき分散化可能なテクノロジーは、学習効果が非常に顕著なテクノロジーである傾向があります。

例えて言うなら、私たちは水力発電ダムや大型航空機がそうした効果を発揮するとは期待しないでしょう。なぜならそれらが非常に複雑に絡まりあったもので成り立っているためです。

私が関心を持っていることの一つは、これらの基本的なテクノロジーの価格がゼロ向かって下がり始めると、どういったことが起こるかです。私たちは新しいMacBook Proを手にするのに2000ドル（約23万円）払うわけですから、こういうと変に聞こえるかもしれませんが、私たちが生まれた頃と比較すると、コンピューターの現在の価格は実質ゼロのようなものです。 そしてこれにより、私たちは、それを巡ってあらゆる可能性が生み出されているのを目にすることができます。再生可能エネルギーからエネルギーを作り出す能力、タンパク質工学または遺伝子工学を通して生物圏を操作する能力、3Dプリンティングテクノロジーでものを作り出す能力…こういったもののコストがゼロになった時、どんな事が起こるでしょうか？

あなたはご自身の本の中で、産業社会の中でグロバリゼーションが起きたけれども、指数関数的時代には、新型コロナウイルスの関係もあって「再局在化」が起きている、ということを論じておられます。生産の世界でこのような動きが起きているのはなぜなのか、興味があります。

私たちが話題にしているテクノロジーの多くは、巨大なサプライチェーンに依存しないタイプのテクノロジーです。風力発電、分散型屋上太陽光発電、電気自動車内のバッテリーをネットワーク化することによって生み出された仮想グリッドスケールバッテリーなどは、地球を半周するほどの距離を輸送して数百万バレルの石油を持ってこなくても生産することができます。

こうした動きは、南オーストラリアなどで起きています。そこでは分散型太陽光エネルギーにより石炭が使われなくなりつつあります。また、Bowery Farmingに代表される高集約型の垂直型都市農業のようなテクノロジーもあります。これは、都市や街のど真ん中の高い建物に区切られた畑を高く積み上げて農作物を生産し近隣に提供するもので、農作物をサプライチェーンに合わせて最適化する必要がありません。地元で再生可能エネルギーを使って農作物を育てるのです。

人工の肉を供給する細胞農業もあります。これも牛を育てるための土地を必要としませんし、地元型の農業になり得ます。3Dプリンティングも同じで、何キロも離れた工場は不要であり、その場でものを作ることができます。これらにより、グローバルチェーンへの依存度を減らしつつ、地元でより多くのことを行うポテンシャルが生み出されます。

これが局在化にはずみをつける推進力の1つですが、もう1つ第二の推進力があります。それは国家間のデジタル空間における競争です。私がこの本を書いて以降、Cyberspace Administration of China (CAC、中国サイバースペース管理局) は、強力な措置を講じて国内のインターネット業界を管理していますし、また、ヨーロッパのGDPRよりずっと厳格なデータプライバシー法を新たに導入したのも興味深い動きです。中国のデータプライバシー法の背後にある重要なレンズの一つは、テクノロジーの統治権です。

ですから、テクノロジーに関しては、グルーバルサプライチェーンにそれほど依存せず局所的な生産や消費を可能にするテクノロジーと、テクノロジーの主権を確保するための動きという二つの対になった動きがあり、これがグロバリゼーションに向けた政治家の論理を巻き戻し、地域でもっと多くの物事を行うという論理を生み出し始めているのです。

画像クレジット：Pramote Polyamate / Getty Images

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（文：Danny Crichton、翻訳：Dragonfly）

「模範を示してリードする」というフレーズは聞いたことがあるだろう。しかし「価値観を持ってリードする」というフレーズは聞いたことがあるだろうか？

「誠実さ」「個人」「影響力」「革新性」は私の意思決定と社員の行動を日々推進する「4つの価値観」である。これらは単に本社の壁や、リモート社員のマウスパッドに書かれている言葉というだけでなく、社員全員が実際に実行して血の通ったものにすべき価値観である。これらの4つの価値観は過去2年にわたり、私や家族、会社の責任者たちを導いてくれる指針として、ますますその重要性を増している。

多くの企業が「職場に戻る」（仕事は中断したわけではないので「仕事に戻る」ではない）計画を立てているが、私たちは、ただ単に以前の状態に戻るべきではない。そうではなく、価値観を羅針盤として、みなの成功につながる何事かを再設計することをお薦めしたい。こうすることで、社員たちは単にこの厳しい時期を乗り切ることができるだけでなく、職場で十分に能力を発揮できるようになると思うのだ。

私の経験でいうと、価値観でリードするということは、最良のリーダーシップのとり方であり、この目標を達成するためには3つの方法がある。

旧弊な職場のヒエラルキーを排除する

あなたはキャリアのどこかの時点で（卒業直後かもしれないし、卒業から数年後かもしれないし、その中間かもしれない）、下位レベルの社員を敬意に欠ける態度で扱うのが「あたりまえ」の会社を経験したのではないだろうか。「下積み」を是とするようなこうしたタイプの会社は、これらの下位レベルの社員に単調な辛い仕事をあてがう傾向が高く、結局彼らは燃え尽きて会社を離れてしまう。

あるいは、彼らがなんとかマネージメントレベルのポジションに這い上がることができた場合、彼らは新しく入ってきた社員を低く見ているためにこのサイクルが続き、健全な文化は損なわれていくことになる。

これは正しいやり方とはいえないだろう。

リーダーとして、職場に受容性、サポート、協調性、チームワークを望むなら、あなたは、今すぐにも前例を示すべきだ。つまり、職階に付随するヒエラルキーを除去し、 役職に関係なく功績に基づいて社員を評価する会社であることを明確にするのである。会社全体があなたの価値観に基づき、使命を実現するために団結する1つのチームである。このような社風を確立して全員が会社の行く末に責任を持つようになれば、誰も他の社員を粗末に扱うことはなくなるだろう。

象牙の塔的な考えにとらわれないようにしよう

私は働くようになってすぐ、可能な限りオフィスを誰かと共有するようにした。オフィスは、家具や窓からの景色も含め、人々から見栄えのよいすてきな空間と思われないものにするよう心がけた。現在はCEOであるが、社員の中には私のオフィスをクローゼットと呼ぶものもいる。しかし、仕事を成し遂げるには十分なオフィスである。

このような単純なシグナルは強力なメッセージとなる。そして、シグナルは一貫していなければならない。リムジンに乗らず、安い車を借りる。ファーストクラスに乗らずエコノミークラスに乗る。ささいなことに聞こえるかも知れないが、CEOが遭遇する最大の落とし穴の1つは、象牙の塔的考え方に陥ることだ。

経験を通して社員を知るための努力をしよう。「現場に足を運ぶマネージメント」戦略を実行しよう。一日中オフィスに座っているのを避け、部屋から出て社員の様子を見て回ろう。彼らの机に立ち寄り、話しかけよう。ランチは休憩室で取り、新人研修にも顔を出そう。

まだ物理的にオフィスに戻っていない場合はどうすればよいだろう？その場合は、SlackチャンネルやZoomミーティングを行おう。私は社員のベービーシャワー（赤ちゃん出産前の前祝パーティー）に、Zoomで突撃をしかけたことがある。参加者のお祝いの言葉に耳を傾けることができ、私にとっても彼らにとってもよい一日になった。職場にいて、そこを人間味のある空間にしよう。こうした努力は必ず報われるものだ。

職場慣行に配慮し一貫性を保つ

社風は会社のトップによる影響が大きい。あなたが思い描く社風は、あなたが社員に実行するようにと要求する慣習を彼らが納得して受け入れる場合にのみ、実現するものだ。より重要なのは、これらの取り組みや慣行を自ら全力で行わなければ、堅実な文化を育むことができないということだ。

例えば、私の会社 SailPointでは2020年、Free2Focusと呼ばれる新たな取り組みを行った。これは、1週間に2度、Free2Focusの時間帯に会議を、数時間を入れないようすることで、Zoom疲れを防ぐだけでなく、散歩するなり、子どもの勉強を助けるなり、カメラを少しの時間切るなり、個人にあった方法で一息ついてもらうための取り組みである。

1週間のうち一息つける時間を社員に取って欲しいと思うなら、私自身も同じことをする必要があると私は気づいた、つまり、Free2Focusの時間帯にはミーティングを入れず、1日中メールを送り続けるのをやめ、社員が必要な休憩を取っているからといって批判するのをやめるということである。私はほとんどの場合、社員が自分の時間に自分なりのやり方で仕事を達成していると信じている。こうして信用すれば、社員の業績は確実に上がるのだ。

CEOであるということは、ビジョン、製品、アイディアを築く以上のことが求められる。それは、士気や尊厳を損なうことのなく相互の目標を達成するために、価値観を持って人々を導くということである。仕事に付随するさまざまなことに気を取られるのは簡単なことだが、自分自身と自らの価値観を全社に浸透させる努力をしなければ、結局自分のためにならないし、会社のためにもならない。

これは一夜にして成し遂げられることではない。しかし、最も小さなことが、最も大きな影響力を持つものであることも多いということを覚えておこう。あなたがリーダーなら、模範を示してリードしよう。これこそ、年月を経ても長続きするチームを構築する唯一の方法なのである。

編集部注：本稿の執筆者Mark McClain（マーク・マクレーン）氏はクラウド・エンタープライズ・セキュリティのリーダーであるSailPointの創業者兼CEO。

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（文：Mark McClain、翻訳：Dragonfly）