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すべてインターネットのせいだそうだ。イギリスのEU離脱派対残留派、アメリカの共和党対民主党などの対立する層は互いに別種の現実に住んでおり、相手陣営に向かってあらゆる機会をとらえて「フェイクニュース！」と叫んでいる。メディアも政治的立場によって分裂し、FacebookとGoogleが圧倒的な地位を占めるにつれてユーザーは自分の好むニュースや検索結果しか目にしないというフィルターバブル現象も生じている。現実に対するコンセサスが失われてしまった等々…。

しかし、今週私は映画『ペンタゴン・ペーパーズ/最高機密文書』を見て、そもそもわれわれは現実のあり方に対するコンセンサスなど持っていたことはなかったのだと感じた。われわれがコンセンサスと思っていたのは、実は押し付けられたものだった。マスメディアや政権は常にわれわれの前にあり、大衆に届けられるべきニュースはどれとどれであるかについて暗黙の合意があった（ノーム・チョムスキーの『マニュファクチャリング・コンセント　マスメディアの政治経済学』も参考になる）。現在の倫理的な危機は政府がメディアでウソをついていたことに発しているが、実はそれははるか以前からのことだった。

大昔の歴史の話ではない。イラクの政体はベトナムとそう異なるものではなかったが、ホワイトハウスは（それに英国政府も）真っ赤なウソをつき、メディアもそれを承認して拡散した。イラクを巡る戦争は何十万もの命を犠牲にし、何兆ドルもの金が投じられた。ドナルド・トランプはなるほど嫌う人間がいちばん多い大統領かもしれないが、トランプ政権は（今のところ）リチャード・ニクソンやジョージ・W.ブッシュの政権のような戦争を始めていない。

ただし、違いもある。伝統的なジャーナリズムでは、自分たちの仕事はアメリカ市民に対して判断の材料となる証拠を提供することだというのが密かな信条だった。市民はこれに基いてそれぞれの見解を作り、投票する。つまり人々のマインドセットはエンジニア的である、新たな証拠が得られた場合は見解を修正するはずだと考えられていた。たとえそれが現在の見解に反するものであっても、新たな証拠を検討し、必要であれば見解を修正するという姿勢こそ科学、工学が成功した基礎だ。おそらく民主主義の基礎でもあるだろう。

この態度はフェイクニュースに対しても有効だ。証拠を捏造するというのは今に始まったことではない。アメリカ政府はベトナム戦争当時、都合の悪い証拠を発表しないことによってフェイクニュースを作ってきた。政治的におけるセンセーショナリズム、いわゆる政治的イエロージャーナリズムの歴史は控えめに言っても19世紀にさかのぼる。しかし人々はニュースにおける偽りや矛盾を見つけようとする、すくなくともはっきりと指摘されたときはそれを喜んで受け入れるということが前提されていた。フェイクニュースはたしかに問題ではあるが、正しい情報を得ようとする性向が広く存在することによって十分に修正され得るものと考えられた。

本当の問題はフェイクニュースが存在することではない。人々が正しいニュースを探す努力を放棄したとするなら、それこそが問題だ。エンジニアリング的マインドセット、手に入れた証拠を検討し、信頼できるものであるなら現在の見解に反するものであっても新しい証拠を受け入れるという姿勢が現在ほど希薄になった時代はない（私はこうした姿勢が常に大勢だったと言っているわけではない。民主主義がなんとか機能する程度にはこうした姿勢が社会に存在したと主張しているに過ぎない）。

しかし現状は違う。エンジニアリング的マインドセットは影を潜め、弁護士のマインドセットが優勢になってきた。このマインドセットはまず最初に対立する陣営のいずれか選ぶ。そして相手側の証拠を無視し、信用を失わせ、却下させるためにありとあらゆる努力を傾ける。逆に自陣に有利なるようならどんなガラクタであろうとモーゼの十戒を刻んだ石版であるかのように麗々しく提示する。もちろん私は現実の法律家の職務にケチをつけたいわけではない。私の友人には弁護士が大勢いるし、第一は私は弁護士と結婚している。弁護士のアプローチは激しく対立する主張から真実を発見するための優れた方法だ。

しかしこれには重要な前提がある。弁護士のマインドセットが有効なのは、十分な知識があり、慎重かつ公平な判事によって双方の主張が検討される場合に限られる。しかし民主主義一般についていえばそうした法廷は存在しない。あるいは、民主主義が機能するならそれが法廷だといえるだろう。だから民主主義が機能するためにはエンジニアリング的マインドセットが必須だ。アメリカにせよイギリスにせよ他の民主主義国にせよ、こうしたマインドセットセットが一定の水準以下に衰えるなら、それは多大なコストを伴う損失だ。

だからこそ、現代の政治的、社会的危機の原因としてテクノロジーを責めるというのは皮相だ。テクノロジーに多くの欠陥、弱点があるのはもちろんだが、「自分の見解は間違っているかもしれない。そうであるなら、それを示す証拠を検討してみたい」というエンジニアリング的マインドセットこそ（少なくとも理論の上では）民主主義を機能させる最後の拠り所として賞賛されるべき美点のはずだ。

こうなったのは冷戦終結後、共通の敵と呼べる存在を失ったことが原因かもしれない。強力な帝国も次第に衰えるのは歴史の趨勢かもしれない。世界の複雑さ、理解の難しさが増すことに対する自然な反応かもしれない。富の大部分を独占する1%の富裕層と金融ビジネスが寄生的支配体制から目をそらすために対立を仕組んでいるのかもしれない。しかし原因がどうであれ、フェイクニュースは問題そのものではない。私の見るところ、それは結果の一つであって、この根深い危機の原因ではない。

〔日本版〕カット写真は映画からメリル・ストリープ（ワシントン・ポスト社主ケイ・グレアム）とトム・ハンクス（ベン・ブラッドレー記者）。

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（翻訳：滑川海彦@Facebook Google+）

【編集部注】執筆者のJoanna GlasnerはCrunchbaseの記者。

会社を立ち上げてVCから資金を調達する上で有名大学を出ている必要はない。しかし実際のデータを見てみると、出身校と資金調達には深い関係がありそうだということがわかる。

この記事では、スタートアップ投資を受けた起業家という観点から、アメリカの有名大学をランク付けしている。注目したのは卒業生が立ち上げたスタートアップの数、そして調達資金額だ。

もしも意外な結果を期待してこの記事を読んでいる人がいれば、ここで読むのをやめた方がいい。というのも、スタートアップエコシステムにいる人であれば、ほとんどの内容が想定の範囲内に収まるだろうからだ。もっと具体的に言えばスタンフォード大学がトップで、アイビーリーグや有名工科大学、研究大学がその後に続く、という結果だった。

もっとも多くのスタートアップを輩出した大学

ひとつめのランキングでは、過去1年間に100万ドル以上を調達したスタートアップのファウンダーの数を大学別にまとめている。先述の通り全くの予想外と思われるものはないが、前年比で数値が伸びた大学がいくつかあるのは注目に値する。マサチューセッツ工科大学（MIT）の卒業生によって設立され、100万ドル以上を調達した企業の数は134社だった（昨年は108社）。ワシントン大学も2015〜2016年の35社から2016〜2017年は41社に数を伸ばし、イリノイ大学アーバナ・シャンペーン校の数値も同時期に39社から44社へと増加した。

ビジネススクールの状況

Crunchbaseではビジネススクールが他の教育機関と分けて記録されているので、ランキングも別のものを用意した（対象期間は2016年8月1日〜2017年8月1日）。スタンフォード大学が1位ではないということを除くと、このランキングにも大きなサプライズはない。スタンフォードの代わりにトップの座に輝いたのがハーバード大学だ（スタンフォード大学ビジネススクールの生徒数が800人強で、ハーバード大学ビジネススクールは1800人以上というのも関係しているだろう）。

調達金額は？

卒業生が立ち上げた企業の調達額合計は、これまでのランキングとは少し違う。というのも、ユニコーン企業や準ユニコーン企業の調達額はかなり大きくなるため、1社か2社そのような企業を輩出している学校が結果をかき乱しているのだ。

ニューヨーク市立大学バルーク校がその好例だ。同校の卒業生が設立したスタートアップで、過去1年間に100万ドル以上を調達した企業は4社しかない。しかしそのうちの1社が、公表されている情報だけを参照しても対象期間に40億ドル近くを調達したWeWork（ファウンダーのAdam Neumannが同校の卒業生）なのだ。シカゴ大学も同様で、東南アジアの配車サービス大手Grabが同校の合計調達金額の75％以上を占めている。

とはいっても、どの学校から調達額の多いスタートアップが輩出されているのか見るのはなかなか興味深い。以下が上位をまとめたランキングだ。

1社が合計調達額の半分以上を占めている学校の例は次の通り：カーネギーメロン大学（Argo AI）、ニューヨーク市立大学バルーク校（WeWork）、ハーバード大学ビジネススクール（Grab）、シカゴ大学（こちらもGrab）。

全体を見てみると、出身校によってスタートアップの規模が決まるということはなさそうだが、特色のある学校に通うというのはスタートアップをはじめる上でメリットがあるようだ。特にSTEM（科学・技術・工学・数学の教育分野）やビジネスの分野で名の通った学校出身のファウンダーが目立った。さらに強固なテックエコシステムが存在し、ベンチャーキャピタルが集中する都市部の学校も良い成績を残している。

調査方法

Crunchbaseの出身校に関するデータでは、ビジネススクールとそれ以外が区別されている（ハーバード大学ビジネススクールのみを卒業した人はハーバード大学の卒業生とはカウントされていない）。しかし一部のデータにはこれが反映されておらず、ビジネススクールの卒業生がその大学の卒業生とカウントされている場合やその逆のケースもある。ランキングへの影響はほとんどないが、これにより多少の誤差が生まれている。

さらに、多くのビジネススクールは、従来のMBA以外にもハーバードのAMP（Advanced Management Program：学位なしの経営人材養成プログラム）のようなサーティフィケートや追加的な学位を授与している。ビジネススクール卒業生が設立したスタートアップ数のランキングでは、学位とサーティフィケートの区別はせず、データベース上の記載内容に則ってデータを分類した。しかし、調達額のランキングには短期プログラム修了生のデータは含まれていない。

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（翻訳：Atsushi Yukutake）

【編集部注】執筆者のEliot Gattegnoは、ニューヨーク大学上海校でPractice of Business and Artsの客員准教授を務め、クリエイティビティとイノベーションに関する授業を行っている。さらに彼は、香港中文大学（深圳）のイノベーション・デザイン・アントレプレナーシップセンターのファウンダー兼ディレクターで、香港中文大学のビジネススクールでも教鞭をとっている。

今日のクリエイティブな職場では、実際に会社を動かしているクリエイティブでない仕事の重要性が分かりづらくなってしまっている。”クリエイティビティ”と呼ばれるものが、凝り固まった社会を変える特効薬としてもてはやされている一方で、このような考え方が、裏で会社を支えている仕事を犠牲にして、夢物語にフォーカスをあてるような企業を生み出している。

残念ながら、私たちのクリエイティビティに関する妄想はとどまるところを知らない。2000年には、「次の時代の勝者」となる企業は「今いるクリエイティブな人材を余すところなく」利用できるような企業だとする内容の本が出版され、2013年には多くの人が「社員のクリエイティビティを上げるためにテック企業が実践している12の変な制度」と題された記事を貪り読み、昨年にはクリエイティビティそのものを刺激する香水さえもが発売された。

しかし私たちは邪神を崇拝してしまっているのではないだろうか？　職場で”クリエイティブ”とされている事柄は、極めて薄っぺらいもののように感じられる（例えばビーズクッションや食べ放題の寿司ランチなど）。人々がクリエイティブだと思いこんでいるものは、オフィスの設計変更にはつながるかもしれないが、特に平社員レベルの人たちの仕事を変えるようなものだとは思えない。

社員がデスクについた（もしくはソファースペースにノートパソコンを持っていった）とき、彼らは本当に自由に創造性をはたらかせているのだろうか？　それとも彼らは、会社を動かすために必要な具体的で明確なタスクをこなしているのだろうか？　ほとんどの場合は後者だろう。結局のところ、誰かがコードをデバッグしたり、スプレッドシートを管理したりしなければいけないのだ。賢いマネージャーや経営陣であれば、あまり魅力的ではないが会社が機能するために必要な（ときに退屈な）仕事を、クリエイティビティで代替することはできないと気づいているはずだ。クリエティブでない仕事をしている人のこともきちんと評価しようではないか。

クリエイティビティ＝投資

私たちの時代に誕生した驚くほど”クリエイティブ”なものを見てみよう。そうすれば、クリエイティビティとは一瞬の輝きではなく、むしろ孤独で長い旅なのだということがわかるだろう。例えばPixarは、素晴らしいアニメーション技術はもちろんのこと、彼らのビジョンやユーモア、そして感情表現で人々の称賛を集めている。しかし、誰が見てもクリエイティブな彼らの作品が完成するまでには、通常4〜7年の時間がかかる。そしてそのプロセスはスケッチにはじまり、ストーリーボード、モデリング、レイアウト等々、途方もないほどだ。

どんなクリエイティブなものに関しても、その裏側には信じられないほどの量の修練や努力が隠されている。たとえ傍から見ると、一瞬の出来事のように感じられるようなものでもだ。ジャズマスターが”ゾーン”に入ったときの即興演奏（これには人生を通した練習が必要）から、”キャンプファイヤーの周りで順番に物語を語り合う仲間たち”のように聞こえつつも、形になるまで何ヶ月にも及ぶ準備が行われているThis American Lifeというラジオ番組まで、クリエイティビティの裏側には多大な努力が隠されている。クリエイティビティに欠かすことができないこの準備期間は、普通の企業にとってはかなり大きな投資を意味する。しかし他の人たちの言葉を信じれば、クリエイティビティにはそのくらいの価値があるのではないだろうか？　実はそうとも言い切れない。

”ボヘミアン”だけでは生きていけない

RedditやInstagram経由で、きらびやかな”ネット時代の寵児”を雇う企業も存在する今、”クリエイティビティ”自体が資格のように考えられがちだ。しかし数字を見てみれば、その考えは間違っているとわかる。『Economic Geography』に掲載されている調査では、”クリエイティブ層”と関連づけられることの多い生産性の高さというのは、その人のクリエイティビティよりも教育レベルによってほぼ決まるとされている。さらに、”ボヘミアン”（大卒資格のないクリエイティブな人たちを指して研究者がつけた名称）は、クリエイティブさに欠けつつも教育レベルの高い人に比べ、会社への貢献度が低いということがわかった。もちろん例外はあるだろうが、一般的に社員のパフォーマンスを左右するのはクリエイティビティではなく教育である、ということがこの調査からわかる。

実はクリエイティブな人たち自身もこの事実に気づいており、世界的に有名な作家の村上春樹氏は、クリエイティブな生活におけるトレーニングの重要さを上手く表現している。彼は自伝的エッセイ『走ることについて語るときに僕の語ること』の中で、小説を書くという作業を長距離走に例えて説明しているのだ。彼は芸術家にとって「集中力と忍耐力」は才能と同じくらい重要で、「トレーニングを通じて会得、向上することができる」という意味では、このふたつの方が才能よりもずっと到達しやすい目標だと主張する。つまり、彼にとってクリエイティビティとはスタート地点でしかなく、目指すものを成し遂げるためにはトレーニングと確固たる労働倫理が必要だと言っているのだ。

ここで私が伝えたいことはハッキリしている。他の経歴を無視してInstagram上の輝かしいプロフィールだけに飛びつくなということだ。ほとんどの仕事に関して、まずはその仕事をこなせる能力を持った人が必要であり、クリエイティビティはその次にくる。この順番を間違ってはいけない。さらに企業は、候補者が画期的なアイディアの実現に向けてきちんと努力できる人なのかどうかを見極めなければいけない。

クリエイティビティの管理

他の大事な能力よりもクリエイティビティを重視するような企業は、そのうち問題に直面することになるだろう。『Accounting, Organizations and Society』の調査は、クリエイティビティを重視する企業ほど、社員の問題行動を防ぐための管理に時間を割くことになると示している。さらに管理が行き届かなければ、社員は個々のタスクに集中するあまり、チームや会社全体のゴールを見失ってしまうとされているのだ。これを考えると、企業が”クリエイティビティ”をビーズクッションあたりで留めているのにも納得がいく。というのも、締切を無視して各タスクに過度に集中するクリエイティブな人というのは、会社にとってかなりやっかいな存在だからだ。

職場におけるクリエイティビティ向上の最前線に立っているGoogleでさえ、社内外で崇められている制度の一部は継続できないと気づいた。都市伝説のように語り継がれていた、就業時間の20％（1週間あたり丸1日！）を自分のプロジェクトに使え、Gmailの開発に繋がったとされている制度のことを覚えているだろうか？　YahooのCEOになる前にGoogleに勤めていたMarissa Mayerは、その秘密に関して「Googleの20％ルールというのは、本当のところ120％のうちの20％ということなんです」と語っている。

最近ではGoogleが20％ルールを実質的に廃止し、トップダウンのイノベーション（マネージャーが承認したプロジェクトなど）を優先していると言われている。中にはこの制度変更によって、これまで褒めそやされていたGoogleの自由でクリエイティブな文化が損なわれてしまうと考えている人もいるようだ。これは魔法か現実かをめぐる難しい問題だ。クリエイティビティが全くコントロールされていないと、社員は会社のゴールを見失ってしまうが、管理されたクリエイティビティなど、もはやクリエティブではないと言うこともできる。

私は職場にクリエイティビティなど必要ないと言いたいわけではない。誰かがスプレッドシートを管理して、電話に応えなければいけないように、誰かがGmailのような革新的なプロダクトを考えつかなければならないのだ。しかし、クリエイティビティが何よりも重要で、これこそ成功への近道だという考え方には同意できない。

誰かを採用する際には、年齢や性別、人種といった表面的な多様性だけでなく、「クリエイティブVS現実的」「内向的VS外交的」「夢見がちなイノベーターVS地に足の着いた実行者」といったそれぞれの性格も考慮しなければならないのだ。Slack Technologiesでは、アーティスティックな社員（例えば哲学の学位を持つ共同ファウンダー）とエンジニアの面白い組合せによって、会社とプロダクトの両方が大きく成長した。

重要なのは、スターのようなクリエイティブな人材だけでなく、社員全員が会社やプロダクトや企業文化に対する貢献度をきちんと評価してもらえるような環境を構築するということだ。そもそもクリエイティブな人とそうでない人を分けて考える必要もないのではないだろうか？　表面的なことだけにとらわれず、現代でもっともエキサイティングでクリエイティブなエンジニアをはじめとする、実務的な仕事にもしっかりと目を向けなければいけない。クリエイティビティを重視し過ぎると、何も実行せずに夢物語についてばかり考える会社になってしまう。

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（翻訳：Atsushi Yukutake/ Twitter）

創造への欲求というのはなかなか消すことができない。私も人生を通してこの欲求を感じてきた。小学校時代の友人Rickとつくった漫画や曲、執筆した（そして執筆しようとした）本、これまでにつくり上げてきた数々のプロジェクトまで、その例を挙げると枚挙にいとまがない。今日の世界では、オンライン上で意義のあるものをつくるのはある意味簡単で、ある意味難しい。だからこそ私は、昨年あるスタートアップを畳んだ後に、Jaywalkというプロダクトを新しいチームと共に作ろうと決めた。

初めて設立したスタートアップからは多くのことを学ぶことができた。企業家精神そのものについても学べたし、会社設立から、資金調達、そして最終的に会社を畳むまでの浮き沈み（主に沈み）も経験できた。何かを夢見て、その夢が消えようとする中で生まれる特別なプレッシャーに押しつぶされ、ある友人との関係はねじ曲がり、また別の友人との関係は崩壊した。

起業は決して愉快なものではないのだ。

結局のところ、私は自分が特別だと思っていた。長い間スタートアップ業界について書いていたし、私自身は生意気でちょっと変わっていて、何か意味あるものをつくろうとしている人が経験しなければならない痛みについては何も知らなかった。もちろんシードラウンドやエンジェル投資家、開発やメディア露出など机上の知識は持ち合わせていたが、実際に起きることを身をもって経験していなかったのだ。今ではそうじゃないと思いたい。少なくともこれまでの経験から、未来についてもっと現実的に考えられるようにはなっただろう。

テックメディアは、スタートアップをまるで何かのパーティーかのように見せている。友だちとたむろして、少しだけコーディングして、そうすればお金が手に入るといった感じで。若い頃はラーメンを食べてヘビメタを聞いていれば生きていけたし、会社をひとつ潰しても無傷で次の目標に向かえる。アクション映画の中で、爆発するヘリコプターを背後に立ち去っていくヒーローのように。

しかし現実はもっと奥深い。まず、アメリカに住むスタートアップファウンダーの平均年齢（かつ年齢の中央値）は39歳だ。世界をまたにかける若いファウンダーの話を耳にすることが多い一方で、何年もの経験を持った、もっと年上のファウンダーの話を聞くことはめったにない。ある業界について熟知しているであろう彼らは、経験を活かしたアイディアでその業界を変えようとしているのだ。良いスタートアップというのは、従来のビジネスを文字通り”破壊（ディスラプト）”するわけではない。彼らは物事を改善し、そのような努力が集積した結果として既存のやり方が破壊されるのだ。

また、私は起業を経験したことで、以前よりも人を思いやれるようになった。それ以前の私は、世界中を駆け回って、仕事を辞めてやらなければいけないことをやり、できるだけ速く前進して改革していけと声高に叫んでいた。それも今は昔の話だ。今では副業やサイドプロジェクトの価値も理解しているし、事前の調査や計画の重要性についても知った。スタートアップが成功する確率がどれだけ低いかも分かったし、今では私なりのやり方で、来たる日が来るまで世界は冷たく無慈悲で自分のアイディアには興味がないということを（私のように）理解しつつある、遠く離れた地に住む新米ファウンダーの悲しみを和らげようとしている。数々の口論や失敗、気まずい沈黙の中、彼らを支えているのはいつか起きるであろうブレイクスルーへの期待なのだ。

さらに私は、VCの良さや危険性、自己資金でのスタートアップ運営に誇りを持っている人たちの気持ち、さらには小さな街で光る起業家精神の大切さについても学んだ。なぜ起業経験が将来の役に立つのかということも分かった。だからこそ私は、さまざまな場所を訪れてスタートアップのファウンダーと会うときには、いつもよりも親切に、そして否定的になるのではなく救いの手を差し伸べるように努めている。ようやく私も「親切であれ、誰もが厳しい戦いを強いられているのだ」という古い言葉の意味を理解したのだ。

幸運にも私の周りには賢い人たちがいる。最近立ち上げたJaywalkでは、私にとって初めてのスタートアップでも運命を共にした、大学時代からの友人Richと再びタッグを組むことになった。コロラド州ボールダーで行われているアクセラレータープログラムのBoomtown内で出会った強固なチームも加わり、現在私たちは開発・UXチームを構築しながら、近所を歩き回って新しいものを発見することの喜びを味わえるようなアプリを開発している。このアプリが私にとってとても大切な理由はいくつかある。その中でも分かりやすいのが、子どもを外に連れ出すときに、公園に行こうと言うよりも帰りにクッキーを買おうと言う方がずっと楽というものだ。私たちは、人々を携帯電話の世界から現実世界に呼び戻そうとしているのだ。

1年前くらいに、最初のスタートアップが失敗に終わった後どのように感じたか、というテーマで講演を行った。「This is fine」という講演のタイトルは、火の上がった喫茶店の中で座っている犬が描かれた漫画からとったもの。そして私は次の言葉に焦点を当てた。

「人生に火をともしなさい。そしてその火をあおいでくれる人を探しなさい」
ルーミー

当初私はこの言葉に困惑し、スピリチュアルなデタラメだと思っていた。スタートアップの失敗に困り果てていた私は、この言葉を警告のように捉え、「人生に火をつけ、燃え上がる様子を眺めておけ。この愚か者」という意味だと理解したのだ。しかも、私が実際にやっていたことと、この理解はマッチしていた。素晴らしいフルタイムの仕事を辞め、家族をリスクにさらし、愛を持って接していた人たちとの関係を壊し、まさに人生が燃え上がっていた私に、ルーミーはさらにその火を燃え上がらせろと言っている。燃え上がった私の人生をどうあおぐかで誰が敵かわかるだろう、と彼は言っているのだと私は考えていたのだ。

完全に間違っていた。

その後、このルーミーの言葉は全く別のことを意味していることに気がついた。私を成長させ、人生という冒険の可能性を最大限に引き出す手助けをしてくれるような仲間を見つけろ、というのが本当の意味だったのだ。自分の心にともされた火を大きくしてくれるような人。燃え尽きるのではなく、明るく燃え上がるのを手伝ってくれるような人だ。

そして私は、家族や友人、オンラインコミュニティーの中にそんな人がいることに気づいた。さらにはアクセラレーターで早くから私たちの可能性にかけてくれた人、そして一緒にプロダクトをつくっている仲間にもそんな人がいた。

私はこれまでの20年間、心理的に閉じこめられた状態で執筆活動を行ってきた。私にとって、何かをつくるというのは孤独な道のりだった。しかし私の火をあおいでくれる仲間が、屋根裏部屋のようなところに閉じこもった私を引っ張り出してくれ、ようやく私は誰かと何かをつくりはじめることができた。コンサートで複数の音楽家がひとつの演奏をつくりあげるような、この取り組みこそが人間を人間たらしめるものなのだ。私の仲間は、燃え尽きようとする私に追い打ちをかけるのではなく、闇に光をあてるために私の心の火を燃え上がらせてくれた。

何か新しいものをつくっている、ということを伝える内容としてはかなり長くなってしまったが、何かニュースがあればまたお知らせしたい。もしもあなたが何か必要であれば声をかけてほしい。

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（翻訳：Atsushi Yukutake/ Twitter）

ここ何年もカスタマー体験を管理することで企業が得られる利点について聞いてきた。カスタマーについて詳しく理解するほど、適切なコンテンツ、プロダクト、サービス、さらにはカスタマーに関連する（少なくとも理解できる）広告を提供できるという話だ。

現代のマーケティングソフトウェアは、そうした理想を現実のものに近づけている。

しかしブランドとコンシューマーのストーリーにおいて、テクノロジーはほんの一部にしか過ぎない。オンライン上の行動からカスタマーのことが分かったからと言って、企業がその人との対面する場でもスマートに価値がある関係性を築けるとは限らないのだ。企業はオンラインで得た知見を、カスタマージャーニーの全ての過程に適用する必要がある。しかし残念ながら、必ずしもどの企業もそれができているとは言えない。

信頼の問題

ユナイテッド航空での出来事とそれに続いたPRの失敗を例に挙げよう。ユナイテッド航空はカスタマーを飛行機から引きずり下ろしただけでなく、既存のロイヤルカスタマーや潜在的なカスタマーとの信頼関係までも壊してしまった。

ユナイテッド航空の例は、テクノロジーの力でオンラインの文脈でのカスタマーのウォンツやニーズを知るだけでは足りないということを示している。企業は、オンラインで得た知見を対面でのエンゲージメントにも応用しなければならない（もちろん、常識的に考えて行動することも良いことだ）。

成功している企業を見ると、企業がどこでカスタマーと接点を持つかに関わらず、企業の活動や選択の中心にあるのはカスタマーであることが分かる。アマゾンのCEOであるJeff Bezosは株主に宛てた手紙で「執拗なカスタマーフォーカス」が会社とブランドに付いて回る衰退の道とを分ける唯一の要素と記した。

セールスフォースもカスタマー満足に固執する企業だ。セールスフォースの会長でCEOのMarc Benioffは定期的に会社のコアバリューについて話をしている。コアバリューの内の1つは信頼で、信頼がなければビジネスを行うことは不可能だと彼は述べている。

カスタマーとの間で起きた一連の不名誉な出来事から、ユナイテッド航空はそのように考えていなかったのは明らかだろう。今回の一件は特に目立つものだったが、どの企業も教訓として捉え、オンラインでも対面の場でも、すべてのカスタマーとの接点で、すでに得たユーザーに関する知見を活用できるようにすべきだと言える。

テクノロジーは答えの一部に過ぎない

マーケティングテクノロジー企業は、企業がカスタマーのことをより詳しく理解するためのサービスを提供している。セールスフォースは、セールスからマーケティング、サービスに至る企業とカスタマーとの全ての接点におけるあらゆる要素を洗い出すソフトウエアを提供している。同社はカスタマーに最良の体験を届ける重要性について度々発信している。

今月初旬、セールスフォースのBenioffがワシントンDCで行ったプレゼンで、彼は増加傾向にあるインターネット接続端末からのシグナルをブランドがいかにカスタマーの理解に役立てることができるかについて話した。「全てのものがインターネットにつながる時、それらは全て中心にあるカスタマーに帰着します」。

彼が言っていることは正しいし、彼の会社やその他の会社もブランドがそのような状態になることを後押しをしている。しかし、毎回そうして集めたデータをうまく活用し、従業員がカスタマーと接するその瞬間に必要なデータが手元にある状態とは限らないだろう。テクノロジーはパズルを解くピースの1つに過ぎないのだ。

企業がより多く、詳細な情報を持ってカスタマー対応ができるようにするソフトウェアを販売している企業はセールスフォースだけではない。ちょうど今週、カスタマーのソーシャル上のシグナルを理解するサービスを展開するSprinklrは、新しくExperience Cloudというプラットフォームをローンチした。

数週間前には、 Adobeが同名のマーケティングプラットフォームをリリースしている。この2つのプロダクトがそれぞれ焦点としている分野はやや異なるものの、どちらもユーザーが彼らにとって重要なカスタマー体験を管理するためのプロダクトという点で共通している。つまりカスタマーが要望を表明していなくても、それを理解し、サービスを提供できるようにしている。

従業員に裁量を与える

ユナイテッド航空の出来事から学んだように、テクノロジーはスタート地点に過ぎず、データベースに膨大なデータがあるだけでは、ある程度しか役に立たない。カスタマーはどこかのタイミングで店舗に来店したり、飛行機に搭乗したりするだろう。その時、対面での対応でもカスタマー中心の体験を届けられるようにする必要がある。オンラインで得た知見を従業員と共有し、彼らが大事なカスタマーに対応をする時、適切な判断ができるよう裁量を与えなければならない。

アマゾンやセールスフォースがカスタマーを中心とするアプローチに固執するのは、それぞれのCEOは、ブランドとカスタマーとの関係性が自然に発生するものではないということを深く理解しているからだ。ユナイテッド航空のようにその関係を傷つけることは、これまで多大な労力をかけて築いた信頼関係を一瞬で壊すことに直結しかねない。

カスタマー満足のためにコミットすることが重要だ。マーケティングテクノロジー企業がそれを良く理解しているのは、それが彼らの販売するプロダクトと深く関っているからだろう。とりあえずテクノロジーを使ってみるだけでは課題は解決しない。従業員に知見を共有したり、研修を実施したりすることで、それを現場の仕事に活かすことが重要なのだ。

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（翻訳：Nozomi Okuma /Website）

ライターが目を引くタイトルでPVを稼ごうとする中、教養があり新しいコンテンツを求めているモバイルリーダーが、モバイル”リスナー”へと変化しつつある。文字に起こされたニュースが、あらゆる角度から消費者に向かってなだれ込んでいる一方で、イヤホンを通して私たちに優しく語りかけてくるメディアが存在する。そう、ポッドキャストだ。その内容は、体制への反抗や映画評論、亡くなった人とその人の遺産に関する長編ストーリーなど多岐にわたる。

まず、ポッドキャストがだんだんと消費者の間に普及しはじめているというのは間違いないだろう。かつては、ノートパソコンのスペックやケムトレイル（飛行機雲に見せかけて化学物質を散布し、誰かが人口操作を行っているとする陰謀論）に関して、素人がボソボソと喋っているだけにすぎなかったポッドキャストが、今では一大ビジネスとなり、リスナーは真剣にポッドキャストを聞いているのだ。そこで私は、ポッドキャストが長編のジャーナリズム作品や評論作品を消費する上でのデフォルトのメディアへと成長し、ライターやジャーナリストもポッドキャストに注目しなければいけないのではないかと考えている。

podcast genres : 1. Men going on about things. 2. Whispery crime 3.Millennials talking over each other 4. Should be 20 minutes shorter

— emily bell (@emilybell) April 12, 2017

ポッドキャストのジャンル：①誰かが何かについて熱く語ってるもの　②何を言ってるかよくわからないもの　③ミレニアル世代がお互いについて話しているもの　④20分未満に作り直すべきもの

まずはポッドキャストに関する数字を見てみよう。過去6年間の間に、12歳以上のアメリカ人でポッドキャストを聞いてことがある人の割合は、23％から36％へと13％増加した。さらにLibsynがホストしているポッドキャストの数も、2012年の1万2000番組から2016年には2万8000番組にまで増えている。米ラジオ局のWNYCは、1500万ドルの調達資金を使って”ポッドキャスト部門”まで立ち上げた。また、アメリカ南部に住む一風変わった時計技師の人生を追ったシリーズは大ヒットし、ローンチ以降180万人もの登録者を獲得している。

ケーブルテレビやウェブメディアに比べれば、ポッドキャストの規模はまだ小さい。TechCrunch（英語版）を見てみても、公式ツイッターのフォロワー数は800万人以上で、PVは数時間で180万に達する。しかし、情報自体に価値はあるが、情報を受け取る側に長文を読むだけの時間と体力がないという分野では、文字メディアの力がグッと下がる。実際に私の知人のシステム・アドミニストレーターは、毎日の通勤時間を利用して何百という数のポッドキャストを聞いている。その人以外にも、サークルビルからコロンブス、バックスカウンティーからマンハッタンへと毎日移動する無数の長距離通勤者にとって、ポッドキャストは欠かせない存在だ。つまり、ポッドキャストは新時代のラジオトーク番組となり、（少なくとも調べられる範囲では）公共ラジオのリスナーの支持を獲得しつつある。

また、スポークン・ワードの人気は長らく停滞していたが、それも変わろうとしている。スポーツファンやベビーブーマーに人気のラジオトーク番組だが、長い文章を読むのが好きな人には、これまで全く目も向けられていなかった。しかし現在、ポッドキャストがゆっくりと文章に取って代わろうとしている。素晴らしいノンフィクション作品の数々が、『This American Life』や『Serial』といったポッドキャストの形をとってリリースされ、少し前のオンデマンド動画のように、オンデマンドオーディオが”次なる大ブーム”になろうとしているのだ。

それでは、この記事の大げさなタイトル（原文タイトル：Can podcasting truly save the world?＝ポッドキャストは本当に世界を救えるか？）に立ち返ってみよう。まず、世界中の人々はネットに長編の文章を求めていると仮定する。個人的にはこれは真実だと思っている。私たちは物語が好きだし、長い物語を音声で楽しむというのは素晴らしいことだ。というのも、音声という形式をとることで、時間や注意力といった長い文章を読むのにかかるコスト（そもそもそこまでかからないとは言え）を最小化できる。

次に、各ポッドキャストの質も向上している。これは数字から証明できることだ。Libsynがホストしているポッドキャストの多くは、『Radiolab』や『Serial』とほど掘り下げた内容ではないものの、少なくとも『Hardcore History』や『A History of the World in 100 Objects』のような作品は、知的好奇心旺盛なリスナーを対象とし、これまでに数千ダウンロードを記録している。

こうして、ポッドキャストという形をとった、素晴らしいコンテンツが無料で配信されているのだ。そして、通常新たなコンテンツは、既存のコンテンツを代替することになる。新聞報道を真似たブログが、ある程度許容できるコンテンツを世に配信し始めると、ブログが新聞に取って代わった。また、ウェブサイトや掲示板に掲載されている製品レビューがコンピューター雑誌の内容を凌駕し始めると、雑誌の発行部数が減少した。ポッドキャストも同様に、消費者をノンフィクション作品の世界に連れ戻し、消耗的ではなく観想的なメディアを推進することで、世界を変えていくだろう。

私はポッドキャスト人気が高まるにつれて、テレビやラジオの人気が下がってくると予想している。ニュースや評論、歴史番組はポッドキャストと相性がよく、ユーザーは、日々のニュースポッドキャストを空いた時間に聞くのと同じくらい簡単に、人気の長編ポッドキャストをゆっくりと時間をかけて楽しむことができる。さらに、テレビ番組やラジオ番組の趣向は制作側に委ねられているが、ポッドキャストであればどんな人の好みにも合う作品が揃っている。もしもHoward Sternのラジオ番組を聞く時間を使って、同じくらい下品でありながら、もっと得るものがあるポッドキャストを3エピソード分聞けるとしたら、わざわざ彼のラジオ番組に耳を傾けるだろうか？

私たちには文字を読む時間はないが、ポッドキャストを聞く時間ならある。ギャンブルの場に身をおいているとすれば、私はポッドキャスト人気が今後右肩上がりに高まっていくことに賭けるだろうし、もしもこれからメディアの世界に入ろうと考えているならば、ポッドキャストの制作や営業のノウハウについて学ぼうとするだろう。私たちの目の前で、ここまであるモノが大きな成長を遂げるのも珍しい。今後ポッドキャストからは目（もしくは耳）が離せない。

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（翻訳：Atsushi Yukutake/ Twitter）

【編集部注】執筆者のChris Lavergneは、Thought.isのCEOでThought Catalogの創設者でもある。

2012年に私たちはThought Catalog Booksをローンチした。それ以前に、Thought Catalogと名付けられたウェブサイトを通して、ウェブ用の短い文章に関する技術をマスターした私達には、新たな挑戦が必要だったのだ。本を出版することで、デジタル出版という時流に乗ったThought Catalogブランドの対極にある、もっと観想的なブランドを構築しようというのが、Thought Catalog Books設立の狙いだった。

私たちはスタートアップを設立することで、あるふたつの問いに対する答えを見つけようとしていた。そのうちのひとつが、アルゴリズムとソーシャルメディアの時代に、クリエイティビティや知性の高さが重要視されるような世界を創り出すことができるか。そしてもうひとつが、広告主ではなく読者に焦点を当てた出版モデルを構築できるか、というものだ。

Thought Catalog Booksのことは、ウェブサイト（Thought Catalog）との関係性の中で捉えなければいけない。というのも2010年のローンチ当時、同ウェブサイトは、バイラルパブリッシャーではなかったからだ。”Thought Catalog”という名前からも、バイラルメディアというトレンドへの展望を持っていなかったことがハッキリわかるだろう。つまりThought Catalogは、”実験的なカルチュラルマガジン”として作られたのだ。

しかし、ジャーナリスティックな文章を使った実験的な試みは、悲惨な結果を生むことになった。ミュージシャンの特集や書評、カルチュラル・スタディーズといった内容の長い文章ではお金にならないため、私たちは方向転換を余儀なくされたのだ。すると、Facebookのデータを基にした読者層に関する情報が私たちにとっての出版社となり、Googleのデータがエディター・イン・チーフ、Twitterがマネージング・エディターに取って代わることとなった。その結果、Thought Catalogはソーシャルメディアの情報の上に成り立つウェブマガジンの先駆けとなり、BuzzFeedやその他のメディアと共に、デジタルパブリッシング初のゴールドラッシュを迎えた。

しかし、お金だけが目的だったわけではない。どんな企業にとっても資本は重要だが、私たちはもっと崇高なゴールも持っていた。（ただの訪問者ではない）読者、芸術的な評価、ソーシャルメディア上のLike以外のものを私たちは求めていたのだ。このような欲求こそが、コンテンツ企業をメディア企業と区別するものであり、私たちは自分たちのことを後者として捉えていた。資金豊富なメディア企業は、”重要な文章”とされているものを、赤字覚悟の客寄せパンダとして使ってこの問題に対処しているが、自己資金で運営を賄っている私たちには、赤字を垂れ流す余裕はなかった。そこで、以下のふたつの理由から、本の出版を行おうと決めたのだ。

• 本の出版には、長い文章の方が適している。5000ワードのウェブ記事の執筆を、1ワードあたり1ドルで外注した場合、広告を最適化したとしても、費用を回収するために約100万PV必要になる。バイラル化を目的としたリスト記事でも、なかなか100万PVに到達することはなく、調査報道や綿密につくり上げられた創作物であれば、なおさらそれは難しい。一方、本の出版であれば、4.99ドルの電子書籍を2000冊売るだけで投資分を回収できるのだ。
• 書籍の形をとることで、ビジュアル面にもお金をかけることができる。ウェブ出版は執筆周りのコストを削減するだけでなく、文章に彩りを添える複雑なビジュアルの必要性さえ縮小させたのだ。現代のビジュアル界では、携帯電話上で作られたミームが、素晴らしいアーティストによって描かれた美しいイラストよりも多くのビュー数と利益を生み出すということがよくある。ウェブ上の経済がこのような状態を作り出したのだが、本のカバーやパッケージに関しては、目を引くようなビジュアルのためであれば予算を割くことができる。使い古された言葉だが、本当に人はカバーから本を判断するものなのだ。

上記から、本が私たちにとって最適なプラットフォームだと判断した。本の出版は、シンプルなお金の流れ、ビジュアルや文章のあり方への影響力、マーケットフィットを兼ね備えている。これこそ、私たちが過去5年間に業界全体に関して学んだ教訓だ。

メッセージとしての媒体

紙の本と電子書籍が、それぞれに独自のオペレーションモデルを持った、ほぼ別領域のビジネスであると知ったとき、私たちは驚いた。消費者に届けられるコンテンツは同じだが、両者はそれぞれのフォーマットを反映した正反対の性質を持っている。高級品としての書籍と実用品としての電子書籍。この性質の違いが、マーケティングや製造面における戦略・ワークフローに大きな違いをもたらしているのだ。

以下が、私たちの考える両媒体の違いだ。

この性質の違いは、消費者行動からも見て取れる。安価で即座にアクセスできる電子書籍は、一般的に紙の本に比べて6倍近い数が売れると言われている。その一方で、販売額に関して言えば、物理的な本は電子書籍の7倍だ。電子書籍から大きな売上を上げるのは難しい。というのも電子書籍の目的は、早く・安くコンテンツを提供することだからだ。逆にデジタル時代における紙の本は、紙の方が読みやすいという人や、ページをめくる感覚が好きだといった人を対象とした高級品として存在している。

そういった意味では、紙の本については今以上の実用性はそこまで望めないが、その分高級品としての機能でカバーできる。 恐らくこの考え方は、Thought Catalog Booksの成長を支えてきた重要な要素のひとつだ。つまり、紙の本を出版する主体は、高級品を販売している企業と同じように運営されなければならない一方で、電子書籍を扱う主体はテック企業のようなスタイルをとるべきなのだ。コンテンツは同じでも、媒体によってビジネスモデルは全く違うということだ。

書籍出版の驚くべき経済的メリット

思慮深い広告主は紙の本を気に入っているようで、Thought Catalog BooksはThought Catalogの営業部隊にとって、重要なツールになっている。ウェブ上のネイティブコンテンツは、短い物語を伝えるのには効果的だが、もっと深い物語を伝えようとしている企業にとっては、紙の本こそ完璧な媒体なのだ。ネイティブコンテンツやスポンサードコンテンツだと、読者（もしくは訪問者）がコンテンツに触れ合う時間は数分間程度しかない。しかし紙の本という、時代を超えて愛されているストーリーテリングの手段を利用することで、広告主はもっと深いところでブランドを構築できる可能性がある。実際に紙の本の読者は、一冊の本を読むことに何日とは言わずとも、何時間かを費やし、本自体は持ち主の本棚に一生残る可能性もある。

スポンサー付の本の販売だけでなく、私たちは現在爆発的に広まっているオーディオブックにも大きな売上のチャンスが眠っていると考えている。さらに、昔から存在する書籍の映画化にもまだまだ可能性がある。

書籍出版の世界にも存在する赤字覚悟の作品

商業的な成功と芸術を貫き通すという精神というのは、なかなか両立が難しいものだ。確かにホメーロスやシェイクスピタ、ヴァージニア・ウルフ、ジョナサン・フランゼンを含め、傑作は発表直後から”売れる”というのは間違いない。特にフィクション作品に関して言えば、傑作は発表直後から傑作として扱われることが多い。

そうは言っても、売上という側面ではフィクション作品に劣る、哲学やジャーナリズム、伝記といったジャンルの作品も、社会的には大きな意味を持っている。このような作品は、洗練された数学の問題のようなもので、ほとんどの人には関係がなくとも、アプローチの方法を知っている人にとっては大変有用なものなのだ。

そのような作品の例となる、Elizabeth Wurtzelが書いたメディア論の傑作Creatocracyや、自殺に関する悲痛な調査をまとめたSimon CritchleyのSuicide、ニューヨークのクイーンズにある悪名高いCreedmoor精神病院を描いたSabine HeinleinのThe Orphan Zooなどは、たとえポップカルチャーや市場の大部分が求めるものには合致していなくとも、お金には代え難い価値を持っている。本を出版することで、このような作品を世に送り出す手助けができ、著者にしっかりとお金を払い、恐らく利益は出せずとも、作品を求める人のところに届け、一冊の本というきちんとした形に残すことができるのだ。

Amazonも恐るるに足らず

Amazonは出版ビジネスのあらゆる側面に深く関わっているため、独占企業であるかのように感じられる。しかしAmazonの力も、以下の3つの重要な点において無限ではないと言える。

電子書籍市場における、Amazonにとっての本当の競合サービスはiBooksだ。Publishing Technologyが2014年に発表した調査では、iBooksが電子書籍市場の31％を占めるとされている。この数字は、電子書籍売上の33％がiBooks経由という、私たちの2016年のデータとほぼ一致する。さらに、消費者が従来の電子書籍リーダーを離れ、携帯電話やパソコンで本を読むようになっている中、この分野ではAmazonに大きく水をあけているAppleのiBooksが、さらに成長を続ける可能性が高い。

また、四大出版社のことも無視できない。Amazonは常に出版社という”門番”を取り除いて、著者と読者を直接結びつけることを夢見てきた。しかし、誰かにお気に入りの本は何かと尋ねたとき、その本が自費出版されたものである確率は、誰かのお気に入りのテレビシリーズがYouTubeシリーズである確率と同じくらいだ。現実として大手出版社は、映画やテレビ業界のように、クリエイティビティと資金のどちらの面においても、業界の中での重要な役割を担っているのだ。その役割は今後も変わることはないだろう。

そして電子書籍の人気が高まる中、Amazon上で紙の本を販売することの意味が薄れてきているのかもしれない。Thought Catalog Booksが製作する電子書籍や一部の紙の本に関して言えば、Amazonは夢のような流通パートナーだ。その一方で、高品質な書籍に関しては、私たちがAmazonと手を組む意味はあまりない。自前のサイトやインディペンデントな書店を通して書籍を販売した方が、私たち独自の色を演出することができるからだ。書籍が本当の意味での高級品だとすれば、ハイブランドがAmazon上で商品を販売しないように、スペシャルティ出版社としての私たちも、自社の商品をAmazonでは販売したくないと考えている。大手出版社もいつかはこのような動きをとり、少なくともAmazon上での販売数を制限するような施策に打って出るかもしれない。

本の明るい未来

Richard Nashは『What is the Business of Literature』の中で、「映像や音声がないというのは、本の機能であり、欠陥ではない」と記している。これこそまさに、Thought Catalogの出版に対する考え方だ。本は古びれたテクノロジーではなく、むしろ最先端のテクノロジーだ。実際のところ、本は現在世にでているものの中でも最高のVRマシンなのだ。Oculus RiftのようなVRデバイスが、ユーザーの脳を包みこんで別の世界を映し出す一方、本は読者の脳を働かせ、彼らと本の創造的なやりとりを通して、違う世界を映し出している。

書籍の存続というのは、出版社にとっては良い知らせとなるだろうが、私たちのような企業がFacebookや従来のテック企業のように驚くべきスピードで成長することはない。短期間での急激な成長というのがテック企業の魅力である一方、出版の世界では、深い関わり合いこそが重要なのだ。

［原文へ］

（翻訳：Atsushi Yukutake/ Twitter）

【編集部注】著者のAllyson KapinはWomen Who Techの創業者である。また共著者のCraig Newmarkはcraigslistの創業者である。彼の最新ベンチャーであるcraigconnectsは、退役軍人や軍関係者の家族を支援するピア・ツー・ピアの草の根市民運動と慈善活動、信頼できるジャーナリズム、投票の権利とテクノロジー産業における女性たちへの支援などを推進している。

女性ハイテク創業者たちは、VCたちへの対応と資金調達で苦しい戦いを強いられている。そしてそれは、いまだに大学のフラタニティ（男子学生のための社交組織）があるように見えるシリコンバレーでも、そしてロンドン、ベルリン、アムステルダムといったハイテクハブの都市でも同様だ。それは女性にとっては問題だが、同じくらいハイテク業界にとっても問題なのだ。何故なら才能ある女性の排除はイノベーションと成長を阻害するからだ。

ハイテク業界における男女格差は世界的に拡大している。投資家の資金のわずか10パーセントだけが女性主導のベンチャーに向けられている。そして大手ハイテク企業内のポジションの、わずか10パーセントだけが女性で占められている。

シリコンバレーのこの傾向はヨーロッパでも同じである。著しい成長、それに見合わない女性のリーダーの比率、そしてVCから女性の率いるスタートアップ企業への乏しい投資。ベルリンに続く、ヨーロッパ第2の規模のスタートアップハブである英国では、 男性の起業家は女性の起業家に比べてVCの資金を受ける可能性が（ほとんどの場合）86%も高い。エンジェルからの投資確保をみても、可能性は56%も高くなっている。ハイテクの世界は能力主義（meritocracy）の筈なのに、実際にはまだ「類友主義」（mirrorocracy：自分に似たような人を選んでしまう）なのだ。

資金調達の困難さを考えれば、ヨーロッパにおいて女性起業家によって設立されるスタートアップの数が15％以下であることは驚きではない。彼女たちは生き延びるために、自己資金もしくはクラウドファンディングを使わざるを得ないのだ。

さて、以下のことを考慮して欲しいと思う。VCに支援を受けた、女性によって率いられている企業は男性によって所有されている企業よりも12％高い収益を挙げているということを。そして、女性の率いる企業のROIは、なんと35％も高いということを 。もしサポートを得ることができるなら、ハイテク企業の女性は上手くやるだけではなく、素晴らしい実績を挙げるのだ。これは世界的に見ても同様だ。

女性起業家による資金源への公平なアクセスが広範な経済に与える影響はどのようなものだろうか？英国だけの推計でも、もし起業したい女性の全員が、それを可能にする支援を得ることができたなら、直ちに34万の新規事業と、42万5000の新規雇用を生み出すことだろう 。

私たちは、女性主導のスタートアップに資金を提供することは、消費者やビジネスが望む、より良い製品と技術革新につながることを知っている。また、女性主導のベンチャー企業は、強力なROIを実現できることも知っている。

ほとんどの資金調達ネットワークは、多くの場合、昔ながらの少年クラブだ。しかし、世の中を変える多様なベンチャーへ意識的な資金提供を行ったときに、どのような変化が起きるかは、米国のBB Ventures、Kapor Capital、そしてBackstage Capitalや、英国のAllbrightといった女性たちが率いる投資会社たちが、VCの世界で証明している。

私たちが見ているもう一つの変化は、女性主導のスタートアップの数の急激な増加だ。実際、過去18ヶ月の間に、私たちは米国とヨーロッパで、Women Who TechのWomen Startup Challengeに申し込みをした2000近くの女性主導のアーリーステージベンチャーに出会ってきた。これらのスタートアップの中には、旧来の常識を打ち破り、全てのものに多大な影響を与えるようなものもある。

注目すべき新製品のアイデアが流れるパイプラインを保つために、ハイテクならびにVCコミュニティは（ありがちな疑り深い姿勢を捨てて）意識的にドアを開き、女性主導の新興ベンチャーに扉を開く必要がある。

ともあれ、次の「ユニコーン」の創業者は、才能あふれる「彼女」かもしれない。だから、検索の視野を広げて、彼女のスタートアップを見つけよう。

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（翻訳：Sako）