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シャン・カダビル（Shan Kadavil）氏は、テックサポート企業であるSupportのマネージャーを務めたあと、ゲーム会社Zyngaのインド事業を率いていた。そんな彼が自分の息子が生まれたときに、天命のようなものを感じたのだと言う。カダビル氏は、インドで売られている食肉の多くが健康的ではないことに気が付いたのだ。傷みやすい食品たちが化学物質漬けにされ、表面的には6カ月もしくはそれ以上に消費期限を引き伸ばされていた。彼はその状況を改善したいと考えたのだ。

それから4年。本日カダビル氏は100%純粋で新鮮な魚、鶏肉、その他の食肉を提供するFreshToHomeが、シリーズAで1100万ドル（約12億円）を調達したと語った。同社は、これまでに1300万ドル（約14億2000万円）を調達している。

このラウンドはCE Venturesの主導によって行われ、Das Capital、Kortschak Investments、TTCER Partners、Al-Nasser Holdings、M&S Partners、そしてその他のアジアやシリコンバレーを拠点とする投資家たちが参加した。FreshToHomeの支援者の中には、Google東南アジアの元責任者であるラジャン・アナンダン（Rajan Anandan）氏、GVのCEOであるデビッド・クレーン（David Krane）氏、そしてZyngaの会長であるマーク・ピンカス（Mark Pincus）氏なども含まれている。

FreshToHomeはすでに、インドの4都市、 バンガロール、デリー首都圏（デリー、グルガオン、ノイダ、ファリダバード、そしてグレーターノイダ）、チェンナイ、ケララ（コーチ、トリバンドラム、カリカット、そしてトリチュール）で40万人の顧客を集めている。またスタートアップは、バックエンドでは125の沿岸地域で1500人の漁師たちと取引をしている。

TechCrunchとのインタビューで、カダビル氏はスタートアップが「インドの農民と漁師の皆さんを『Uber化』しようとしています」と述べた。「私たちは彼らに、商品取引のためのアプリを提供しています。なおこれに関しては米国特許を取得済です。農民や漁師の方々が行うことは、アプリを使って私たちに対して電子的な入札（地元の法律で定められている）を行うことです」生産者と直接やりとりを行うことによって、スタートアップは半ダースもの仲介業者を排除してコストを削減している。

またスタートアップは独自のサプライチェーンネットワークを構築している。「私たちは1000人の従業員、100台のトラック、40の収集ポイントを保有しています」。スタートアップはまた、列車や飛行機も使って在庫を移動させている。このことで、同社は航空会社であるIndigoとSpiceJetの最大の顧客の1つになったと彼は付け加えた。カドビル氏によれば、FreshToHomeは食肉を扱う最大の電子商取引プラットフォームでもあり、総流通総額（GMV）は毎月173万ドルに達するということだ。

もしこれが良く練られた戦略だと思えるならば、それはこれを運営している人たちの努力の賜物だ。カダビル氏が、一緒にFreshToHomeを設立したマシュー・ジョセフ（Mathew Joseph）氏は、30年以上にわたって魚の輸出に取り組んできた業界のベテランだ。ジョセフ氏は2012年に、SeaToHomeという名のインド初の魚と肉の電子商取引事業を開始した。

FreshToHomeは、共同農場を営んでいる農家にとっての、マイクロVCとしての性格も見せ始めている。そのモデルの中では、FreshToHomeは農家が特定の種類の魚を捕獲するために、最新の技術を使うように指導している。現時点では月間で、共同農場で生産され市場で販売される食材は60トンを超え、スタートアップが販売する全体の量は400トンを超える。

FreshToHomeは、新しく得た資金を使ってサプライチェーンネットワークを拡大し、8500軒もの新しい農家とつながり、野菜の配達を開始する。既にバンガロールでの野菜の配送は始まっている。カドビル氏は、さらにムンバイとプネの2都市に拡大する予定だと語った。

FreshToHomeの数少ない競争相手は、これまでに3500万ドル以上を調達しているLicious、ZappFresh、そして今月初めに1億5000万ドルを調達した BigBasketなどである。インドのコールドチェーン市場は、今後5年間で370億ドル（約4兆円強）に成長すると推定されている。

準備された声明文の中で、CE Venturesのディレクターであるチュシャ・シンビ（Tushar Singhvi）氏は、次のように述べている。「インドの食肉およびシーフード市場は、500億ドル（約5兆5000億円）規模の市場であると考えられています。しかし私たちは、それが極めて断片化された市場であることを忘れてはなりません。FreshToHome.comは、業界を合理化しようとしているだけでなく、テクノロジーを使って業界が機能する方法を刷新しようとしているのです。そしてサプライチェーンを単純化し、仲介業者を排除して、漁師や農民と市場モデルの中で直接取り引きを行い、大衆が新鮮で化学物質を含まない食材を手に入れられるようにするのです」。

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（翻訳：sako）

高等教育における経済的負担を軽減するために、多くの学生たちが公立大学に通っている。連邦政府による最新の集計では、米国の公立単科大学や総合大学の授業料の年平均額は約6800ドル（74万円ほど）である。これは、平均3万2600ドル（357万円）に達する私立大学の費用よりは、大幅に安い。

それでも公立大学の場合には、「あなたは支払ったものに見合ったものを手に入れる」という古い格言は、明らかに当てはまらない。特に一流の公立研究大学には、うらやましいほど知識が豊富で成功した卒業生を輩出してきたという実績がある。その中には、資金調達に成功した多くの創業者たちも含まれている。

こうして私たちの最新ランキングは生まれた。Crunchbase Newsでは、ここ数年の間、卒業生の出身校とスタートアップ資金の関係を追跡してきた。先週初めに発表された報告書の中で、私たちはここ1年ほどでは、どの大学が100万ドルもしくはそれ以上の資金を調達したスタートアップ創業者を輩出したのかを調査した。

この記事の中では、公立総合大学に限定してお伝えする（報告書の中には公立私立を合わせたランキングが掲載されている）。一流の研究大学のリストから始めて、私たちはどの大学が最も多くの資金調達を行った創業者を輩出したかを見ていった。

公立/私立リストに対するものと同じ基準を採用して、2018年5月以降に100万ドル以上の資金を調達したスタートアップに焦点を当てた。ただし、公立のリストはビジネススクールの卒業生を区別していない。

まあこれ以上ごたくを並べるのはやめよう。以下がそのリストである：

主たる調査結果

上記のリストを見ると、いくつかのことが際立っている。まず第一に、トップであるカリフォルニア大学バークレー校は資金調達を行った創業者の数に関しては他校を何倍も上回っている。

バークレー校はSTEM教育で卓越しており、VCが多数存在するサンフランシスコのベイエリアにあり、一般的に入学が難しい学校だ。そのため、リストの先頭に載っていることは必ずしも驚くべきことではない。しかしその突出ぶり ―― 次点のUCLAの資金調達創業者数の約3倍 ―― が注目を集めるのは当然だ。

ミシガン大学とイリノイ大学アーバナ・シャンペーン校が、3番目と4番目のスポットを争うなど、中西部の有名校も好調だった。

より広範にみれば、このリストには、東海岸、西海岸、南部、中西部、南西部を含む、すべての米国地域の学校も含まれている。よって、特定の地域で資金調達を行う起業家の卒業が妨げられているということもない。それも特に驚くようなことではないだろう。しかし、その考えを裏付けるために、いくつかの数字を手にしておくことは良いことだ。

【編集部注】

著者のJoanna GlasnerはTechCrunchの寄稿者である。この著者による他の記事。

• Big revenues, huge valuations and major losses: charting the era of the unicorn IPO
• Some reassuring data for those worried unicorns are wrecking the Bay Area

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（翻訳：sako）

米国時間5月22日、ユニコーンがいくつか生まれた。聞いていたとしても、たぶん名前はもう忘れているに違いない（答えはMarqetaとIvalua）。

責めているのではないのでご心配なく。これは最近の市場にユニコーンが多すぎて（2019年中に100を超える）、追いかけるのが困難だからだ。

実際、あまりにも多くの会社が該当するので、われわは「ユニコーン」の定義を当初よりも厳しくするようになった。現在は「アンダーコーン」と「デカコーン」に分けられている。これにミノタウロスと馬とケンタコーンが加わったら、みんなうんざりするだろう。

アシモフの言葉を借りれば、ショックが連続すると衝撃は減る。そしてユニコーンという単語の意味も薄れてきた。以前私が冗談で言ったように、いまやユニコーンの意味はほとんど「ミドルエイジのスタートアップ」だ。われわれが再定義した「スタートアップ」は、時価総額数十億ドルの会社も該当するが、あれは間違いだったかもしれない。

今日の超巨大調達ラウンドの時代には、ユニコーンをでっち上げることが不可能ではない。実際みんなやっている。

では、どうすればいいのか？

今や「ユニコーン」は、時価総額を表す記述子にすぎない。もはや稀なものを暗示する意味は持っていない。つまり我々に必要なのは、「ユニコーン」を再定義して希少度を高くするか、まったく新しいコンセプトを作ることだ。「ユニコーン」の意味を変えるにしても、新しい用語を発明するにしても、並外れた会社をふつうに良くできた会社と区別するための指標が必要だ。

利益。

ZoomはIPO前から黒字で爆発的に成長していた。TransferWiseも利益を上げて成長中であることを最近知った。時価総額10億ドルの成長中で黒字の会社をほかに知っているだろうか？私は知らない。つまりそれは「希少」だという意味だ。

TechCrunchのKate Clarkと私はポッドキャストのEquityでこれについて話し合い、おおむね合意に達した（Kateのツイートはこちら）。本当の希少価値を生むのは「利益」だ。時価総額が高いだけではない。後者を実現するための資金はいくらでも出回っている。しかし、前者を手にするには？それこそが伝説であり容易には見つからない。

ユニコーンのように。

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（翻訳：Nob Takahashi / facebook ）

過去5年間の間に、シード投資は明らかに落ち込んだ。それに先立つ2010年から2014年の間には、シードキャピタルを専門とするマイクロVCたちの流入が続いていたが、それ以降、流れは徐々に減少していた。

この現象の主要な理由の1つは、そうしたマイクロVCたちが成功したことだ。シード段階で投資することは、リターンを生み出すための非常に強力な戦略であることははっきりした。彼らのポートフォリオは高い成績を収め、その結果、はるかに多額の2番目や3番目の資金調達を行うことができたのだ。

残念ながら私の見るところ、ファンドの規模が7500万ドルを超えると、シード段階に焦点を当てることは非常に困難になる。その資金全額に見合う、素晴らしい機会を、十分な数だけ見つけることが非常に難しくなるからだ。結局少額の小切手を多数書くのではなく、より高額の小切手を書く必要に迫られる。そうするために、ファンドはより後期のラウンドに集中し始める。これがシードステージに真空地帯が生まれる原因である。だがシードステージこそが最もエキサイティングなものなのだと私は言いたい。

そうした理由から、私はここに、企業ベンチャーファンドたちが埋めることができる、素晴らしい機会があると信じているのだ。私たちは、投資会社dunnhumbyで、ここ何年もの間、投資を成功裏に進めてきた。そして、ここで言う成功とは、（投資に対してはるかに大きなリターンは得てはいるが）単なる財政的なものを指しているだけではない。戦略的な成功も意味しているのだ。シード段階で投資することには、驚くほど戦略的な利点があるのだ。

イノベーション

シードステージは最高のイノベーションが起こっている場所だ。私たちは、私たち自身の戦略的方向性を知らせ、私たち自身の事業に影響を与える前に新しい技術やビジネスモデルを特定するために投資を行う。また、いつの日か素晴らしいパートナーになれるスタートアップを特定し、しっかりと取り込むためにも投資を行っているのだ。

最近企業によるイノベーションへの取り組みが急増している中で、ベンチャー投資は十分に活用されていない。生き残りのために日々イノベーションを行っている企業と付き合うこと以上に、イノベーションに晒される方法はあまりないし、2人のチームが100人以上のチームに成長するのを見ること以上に刺激を受ける機会も存在しない。共同作業を行うことで動きの遅い企業が引っ張られることもしばしばだ。

コラボレーション

初期段階の企業には、コラボレーションを促進する柔軟性と意欲がある。彼らは、自身の確立した官僚主義を持つほど大きくはなく、一緒に働くことを積極的に望んでいる。多くの場合、彼らがストラテジックパートナーからの資金を受け入れるのは、その関係から資金以上の何かを得ることができることを期待しているからなのだ。

多くの場合、これらの相乗効果はすぐには現れることはない。しかし、私の経験から言うならば、果実を生み出し始める2つの会社の密接な関係は、投資後約1年ほどで形つくられるものだ。

スタートアップにとっては、投資家の顧客基盤やリソースへ触れる機会が増えることになる。企業側にとっては、スタートアップのビジネスモデル、技術、そして市場での成功への直接的な知見を得ることができる。ここから、パートナーシップと買収の機会が生まれる。

M＆Aとパートナーのパイプライン

こうした投資は、背後に戦略的な性質を持っているため、将来のパートナーシップと買収のためのインキュベーターとしても機能する。

シード段階に関わることで、会社が成長する過程を観察するユニークな機会を持つことになる。例えば、市場の要求とはどのようなものであり、他の企業がそのチャンスに気がつく前に参入できるようなチャンスは存在するだろうか？という問いかけを行うことができる。多くの場合、私たちは取締役または取締役会のオブザーバーとしての立場をとることになる。これにより、彼らの業績だけでなく、より密接な関係の可能性についてのより深い洞察を得ることができる。

また、ほぼ同様に重要なことは、相手の会社文化と自社の文化の整合性についての深い知見までも得ることができるということだ。多くの場合、こうした議論は初期のコラボレーション段階から発生する。そこでは、自分たちのより幅広いチームが、彼らと交流して、独自の文化を形成する機会を得ることになる。それがパートナーシップであろうと完全な買収であろうと、この文化的な整合作業は、成功の可能性を高める。

価値

シード段階への参加には、大きな資本拠出を必要としない。1つの後期ステージへの投資金額で、3件から4件のシード投資を行うことができる。これによって上にも述べてきたようなものに触れる機会が増え、貸借対照表上の財政的影響を大幅に減らすことができる。もしうまく行けば、4年から5年以内に、ファンドはそれが注ぎ込まれたコストより、はるかに多くの見返りを返すようになるだろう。

これは、企業にとって、1つのシードラウンド全体に資金を供給すべきであることを意味しているのだろうか？通常はそうではない。実際、これまでのほぼすべての投資案件について、私たちは投資家のシンジケートの一部として参加している。多くの場合、こうしたシンジケートは他の企業投資家（しばしば「ストラテジック＝Strategic」と呼ばれる）で構成されている。これにより、このステージでの各投資家のリスクと経済的負担が軽減される。ここでの目的は、テーブルに着席する場所を得ることだ。戦略的な目的のためには、この段階で5％を所有しているのか20％を所有しているのかの間には、ほとんど違いがない。会社が大きくなったときに、この力学は変わることになる。

おわりに

これまでにdunnhumbyが投資したのは、会った企業の2％未満である。私達はどこに投資するかについて熱心に検討している。だが私たちが見送った98%も、同じくらい重要であると私は思っている。私たちは投資部門を持っているので、シード投資戦略を欠いているほとんどの企業が目にすることのない、さまざまな業界にわたる、信じられないほどのイノベーションに出会っている。少なくとも、手遅れにならないうちに気がつくことができている。投資によって私たちはテープルに着席することができる。

この記事が提供している話題は、私たちの投資業界だけでなく、私たちの顧客の業界にも見られる新たなトレンドである。私たちが投資を見送ったとしても、しばしば関係はそこで終了とはならない。多くの場合、そこからスタートアップにとっては同じように有益である、パートナーシップの議論や、レファレンス、そして紹介など通じるからだ。

チャンスはそこにある。企業が、ただそれをつかむ必要があるだけだ。

【編集部注】著者のKyle Fugereは、dunnhumby Venturesの代表である。

• The Importance Of Design Thinking For Big Data Startups

画像クレジット: amenic181 / Shutterstock (画像は変更されている）

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（翻訳：sako）

天野雄介氏と堤 達生氏、そしてグリーベンチャーズは5月14日、新ファンドとして「STRIVE III有限責任事業組合」（STRIVE III）の1次募集を完了したことを発表し、運用を開始した。STRIVE IIIは2019年末をメドにファンド規模を150億円まで拡充していく予定とのこと。

STRIVEは、共同代表パートナーの天野雄介氏と堤 達生氏の投資家2名とグリーベンチャーズとの共同事業。天野氏は、東京およびシンガポールに拠点をおくベンチャーキャピタルファンドを運用する人物。堤氏は、グリーベンチャーズの代表パートナーを務める。

STRIVE IIIの主な出資者は、独立行政法人中小企業基盤整備機構、グリー、みずほ銀行、みずほキャピタルなど。グリーベンチャーズによると、STRIVE（ストライブ）は「努力する、励む、闘う」などを意味する英単語だが、起業家の野心やそれを実現するための努力や汗、積極的なハンズオンといった同社の弊社のスローガンや投資スタイルに近いニュアンスを持たせているとのこと。

STRIVE IIIの投資先は、従来のファンドと同様に日本や東南アジア、インドで事業を展開するにアーリーステージのスタートアップ企業。投資先の経営に深く関わる「ハンズオン投資」となり、STRIVE IIIからは新たにハンズオン専門のチームを設立して、採用やコミュニティ運営などの投資後のバリューアップ支援をさらに強化する方針とのこと。

すでにいくつかの投資先が決まっており、国内でe-KYCによる本人確認APIサービス「TRUSTDOCK」を提供するTRUSTDOCK、インドで塾向け管理ツール「Classplus」を提供するBunch Microtechnologiesに出資している。

創業期のスタートアップ支援を中心としたベンチャーキャピタルであるサムライインキュベートは5月10日、短期集中事業創造プログラム「『The First Movers』Hands “In” Batch Program」の第2回の募集を開始した。プログラム自体は6月1日から始まる。

このプログラムは3カ月の期間で、フェーズ1「アイデア創出」、フェーズ2「リーン検証」を実施することで事業創造を支援する。プログラムのテーマは、物流、ヘルスケア、リテールテック、フィンテック、建設、MaaSの6領域。これらは、同社が運営するSamurai Incubate Fund 6号投資事業有限責任組合（6号ファンド）の投資テーマでもあり、本プログラムにはこの6号ファンドの出資企業の担当者もメンターとして参加する。具体的には、京急急行電鉄、住友生命保険、セイノーホールディングス、ダイキン工業、前田建設、丸井グループ、モノフルの7社だ。

なお、1月に募集したThe First Moversの第1回では、75組が応募し17組が参加。最終的には5組がフェーズ1を通過して、シード投資を受ける予定となっている。さらにフェーズ2で追加投資の可能性もある。